Mind(三)小结——系统能力

纵饮孤独 提交于 2019-11-27 03:25:43

13 系统能力——给人提供确定性

1.整体流程与确定性

如果你定义自己在做的不是一个产品,而是一个服务的话,你的逻辑就会变成:我需要提供怎样一种服务让用户的实现某种需求?

以用户获得和用户满足为中心来设计,而不是想着一个产品来改变世界。

eg:ATM机——取现;钱是最简单的产品,无用户之分

(1)确定性

提供的确定性就是验证完你的ID后给现金,围绕ATM机系统能力的设计和建设;而不是研究外观等显性特性上。

ATM核心服务是——取钱

ATM机的价值点:

①放在营业厅旁边,分流取钱的压力;

②放在人流密集的地方,服务用户,增加企业的曝光,增强用户黏性,提高好感度

运营:对每一台机做价值评估

作出分析,判断原因,是否该加设点还是撤掉

找到服务本质,需要几个流程:

(1)需要一个战略判断,战略部门需要作出一个决策,为什么要提供这个服务?提供这个服务对于企业,对于用户的价值是什么?

(2)运营:分析,看是否实现战略诉求来做价值评估

(3)评估后,决策需要哪个点存在,保证服务可用

(4)硬件等设备跟得上需求

(5)客服管理,处理投诉等

(6)技术支持

持续的提供用户可以依赖的确定性

可从以下方面考虑进行设计:

(1)产品在“点、线、面、体”的什么位置?

(2)提供的是一个什么样的确定性?

(3)我了保证确定性的稳定提供,需要的系统能力要包括哪些环节?是否有足够的成本和能力来支撑所有的环节?

 

14 效率革命

产品是一个系统能力的产物

企业是效率分工的产物,天下武功唯快不破

做产品是建设一套系统能力,提供并报障确定性,而效率则是这个系统能力的一个核心指标

互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬?从哪里拿流量?

eg:OPPO和Vivo就是遵从生意的本质,哪有流量就去哪赌用户。快速做了渠道下沉,沉到了中国六七级市场——县、乡镇的级别,开了60多万家专卖店。

小米(雷军):互联网思维;线上运营为主;之后启动了小米之家线下店。小米之家是开在一、二、三级城市,而小米小店是只开在县和镇这两级,任何个人都可以申请做小米小店的店主。

小米三级火箭模式:

一级火箭:小米手机,头部流量,利润点低

二级火箭:小米手机拉动的立体化零售渠道

三级火箭:未来MIUI、小米云等互联网业务,支撑起利润及智能化未来

 

15 系统迭代

产品设计要直指人心

版本规划能力是产品经理的重要能力。很重要的一条就是,判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点,能不能直指人心。

eg:米聊、微信、陌陌

迭代中,重要的是次序,前一个动作是后一个动作的预动作。

微信的迭代其实有两个价值:

对外部:可以快速得到用户的反馈,让用户反馈去驱动产品;

对内部:建立了开发团队的节奏感和确定性,每周都有新版本。

产品设计应该找到内核,小步快迭代,而不是憋大招。

 

16

圈层与圈层壁垒

一个产品、一家公司、一个城市都是迭代的产物;你自己的人生也是迭代的产物。

从一个最好的内核开始,一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择,就会成就你的产品及你的人生。

你在一个什么样的点位上没有那么重要,重要的是在未来的几年里,你会用什么样的方式持续迭代。

17 系统生死线

列子:

1.腾讯用风控能力区分职级:

普通员工:明确知晓常见风险

项目经理:具备风险规避意识。(有坑要绕)

总监:风控能力。有风险规避意识,明确知道长线风险。避不过的时候,知道怎么组织大家以及做好突发事件的预案。

总经理:能操作有风险的执行,常规水域安全但竞争激烈,僧多粥少;有个地方鱼多单需要穿过一片逢高浪大的地方,有本事活跃大海,带你们去资源丰盛的地方打大鱼。所谓,富贵险中求。

2.所有的产品都是某个系统能力的结果,你要的不是做一个产品,而是建设一套系统能力,然后为你的用户提供确定性。

系统能力的效率优势、系统的迭代能力,都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的,但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。

领导力的核心,甄别关键任务,劈开红海,动员众人,带领大家穿越生死。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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