13 系统能力——给人提供确定性
1.整体流程与确定性
如果你定义自己在做的不是一个产品,而是一个服务的话,你的逻辑就会变成:我需要提供怎样一种服务让用户的实现某种需求?
以用户获得和用户满足为中心来设计,而不是想着一个产品来改变世界。
eg:ATM机——取现;钱是最简单的产品,无用户之分
(1)确定性
提供的确定性就是验证完你的ID后给现金,围绕ATM机系统能力的设计和建设;而不是研究外观等显性特性上。
ATM核心服务是——取钱
ATM机的价值点:
①放在营业厅旁边,分流取钱的压力;
②放在人流密集的地方,服务用户,增加企业的曝光,增强用户黏性,提高好感度
运营:对每一台机做价值评估
作出分析,判断原因,是否该加设点还是撤掉
找到服务本质,需要几个流程:
(1)需要一个战略判断,战略部门需要作出一个决策,为什么要提供这个服务?提供这个服务对于企业,对于用户的价值是什么?
(2)运营:分析,看是否实现战略诉求来做价值评估
(3)评估后,决策需要哪个点存在,保证服务可用
(4)硬件等设备跟得上需求
(5)客服管理,处理投诉等
(6)技术支持
持续的提供用户可以依赖的确定性
可从以下方面考虑进行设计:
(1)产品在“点、线、面、体”的什么位置?
(2)提供的是一个什么样的确定性?
(3)我了保证确定性的稳定提供,需要的系统能力要包括哪些环节?是否有足够的成本和能力来支撑所有的环节?
14 效率革命
产品是一个系统能力的产物
企业是效率分工的产物,天下武功唯快不破
做产品是建设一套系统能力,提供并报障确定性,而效率则是这个系统能力的一个核心指标
互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬?从哪里拿流量?
eg:OPPO和Vivo就是遵从生意的本质,哪有流量就去哪赌用户。快速做了渠道下沉,沉到了中国六七级市场——县、乡镇的级别,开了60多万家专卖店。
小米(雷军):互联网思维;线上运营为主;之后启动了小米之家线下店。小米之家是开在一、二、三级城市,而小米小店是只开在县和镇这两级,任何个人都可以申请做小米小店的店主。
小米三级火箭模式:
一级火箭:小米手机,头部流量,利润点低
二级火箭:小米手机拉动的立体化零售渠道
三级火箭:未来MIUI、小米云等互联网业务,支撑起利润及智能化未来
15 系统迭代
产品设计要直指人心
版本规划能力是产品经理的重要能力。很重要的一条就是,判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点,能不能直指人心。
eg:米聊、微信、陌陌
迭代中,重要的是次序,前一个动作是后一个动作的预动作。
微信的迭代其实有两个价值:
对外部:可以快速得到用户的反馈,让用户反馈去驱动产品;
对内部:建立了开发团队的节奏感和确定性,每周都有新版本。
产品设计应该找到内核,小步快迭代,而不是憋大招。
16
圈层与圈层壁垒
一个产品、一家公司、一个城市都是迭代的产物;你自己的人生也是迭代的产物。
从一个最好的内核开始,一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择,就会成就你的产品及你的人生。
你在一个什么样的点位上没有那么重要,重要的是在未来的几年里,你会用什么样的方式持续迭代。
17 系统生死线
列子:
1.腾讯用风控能力区分职级:
普通员工:明确知晓常见风险
项目经理:具备风险规避意识。(有坑要绕)
总监:风控能力。有风险规避意识,明确知道长线风险。避不过的时候,知道怎么组织大家以及做好突发事件的预案。
总经理:能操作有风险的执行,常规水域安全但竞争激烈,僧多粥少;有个地方鱼多单需要穿过一片逢高浪大的地方,有本事活跃大海,带你们去资源丰盛的地方打大鱼。所谓,富贵险中求。
2.所有的产品都是某个系统能力的结果,你要的不是做一个产品,而是建设一套系统能力,然后为你的用户提供确定性。
系统能力的效率优势、系统的迭代能力,都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的,但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
领导力的核心,甄别关键任务,劈开红海,动员众人,带领大家穿越生死。
来源:https://blog.csdn.net/WY_star1/article/details/98962949