【信息系统项目管理师】第六章项目进度思维导图

进度管理概述介绍了基本的概念，然后按照过程名分别定义了七大类过程，最后是对时标网络图的一个补充说明。

进度管理作为论文考核的可能性还是很大的，所以这七个过程还是需要一一掌握和记忆。

规划进度管理是作成进度计划的一个过程，它的输入是项目管理计划，项目章程，组织过程资产和事业环境因素，输出是进度管理计划，可以使用的工具与技术有分析技术，会议，专家判断三种。

定义活动是为识别和记录为完成可交付成果而采取的所有的活动的过程，它的输入输出，过程与技术要记忆。

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。它的工具与技术是重点，紧前关系绘图法是案例分析常考的内容，提前量和滞后量一般会在紧前关系图中体现出来。确定依赖关系时有四种不同的类别，内部依赖外部依赖，这个比较好理解，而强制依赖和选择依赖，一个是硬逻辑依赖关系一个是软逻辑依赖关系。排列活动顺序的主要输出是项目进度网络图，进度网络图中包括了箭线图和前导图。只有在箭线图中才有虚活动这个概念。虚活动是不消耗时间也不消耗资源的。

估算活动资源的定义是估算执行活动所需要的人员材料，设备或用品的种类和数量的过程。这个过程和估算成本关系接近，作为输入的活动成本估算，活动清单活动属性等都是和成本估算有很大的关系，因为活动就是从WBS的工作包中分解出来的。同时该过程还和人力资源和风险有关系，估算活动资源势必需要考虑风险来估算，风险登记册的输入也就实至名归了。而估算资源嘛，没有资源日历肯定是不行的，只有看了资源日历才可以清楚资源何时可用可用多久。它的输出是活动资源需求，资源分解结构。

估算活动持续时间的定义是根据估算结果，估算完成单项活动所需的工时的过程。首先它和风险有关，所以有了三点估算，输入才需要风险登记册；估算活动的时间，活动从哪里来，活动来自WBS工作包，WBS工作包是范围分解的产物，所以估算活动持续时间和范围管理是有密切关系的，范围说明书也是该过程的输入之一；活动清单，活动属性，活动资源需求也都是该过程的输入；估算活动持续时间除了三点估算外，还可以用的工具与技术有参数估算，类比估算，专家判断，群体决策等；在成本管理中有成本储备的概念，成本储备分析又包括了管理储备和应急储备两种，未知未知的风险用管理储备，已知未知的风险使用应急储备；储备分析技术和关键链技术是估算活动持续时间和成本管理的重要技术；该过程的输出是活动持续时间的估算。

在制定计划的工具与技术中，有一个关键链技术。关键链技术中有项目缓冲和接驳缓冲两个概念；项目缓冲是放在关键链末端的缓冲，保证不会因为关键路径的延误而延误；而接驳缓冲是放在关键路径和非关键路径之间的结合部，用来保证关键链不受非关键链的延误而延误，关键链就是为了应对项目的不确定性和资源的限制，如果使用关键链进行管理的话，就不需要再关注总浮动时间和自由浮动时间了，因为它把注目点放到了剩余缓冲时间和剩余活动持续时间的比值上。

制定进度计划的定义是分析活动顺序，持续时间，所需资源，进度制约因素，创建一个项目进度模型的过程；它的输出最主要就是进度基准，当然制定进度计划并非是一层不变的，它会随着项目变更，风险等因素的变化而变化。它的工具与技术有关键路径，关键链，进度压缩技术（赶工，快速跟进），资源优化技术（资源平衡资源平滑），进度网络分析，建模技术提前量和滞后量等；该过程和范围的关系是，输入中有项目范围说明书，当项目计划需要调整时，可以对项目范围进行增减处理；该过程和风险有关系，因为输入中需要风险登记册；该过程和人力资源有关系，因为输入中有资源日历，项目人员分派，而且资源优化技术也是根据人力资源的情况来使用的工具技术；该过程和成本也有关系，赶工与快速跟进的使用，成本也会出现变化；如果进度发生了变化，那么该如何调整呢？有四个选项：关键活动调整法，非关键活动调整法，增减工作项目法，资源调整法。

最后的最后，需要来控制进度了。什么时候最需要控制进度呢？就是需要缩短工期的方法；赶工和快速跟进可以缩短工期；改进技术方法流程；加强质量管理减少返工；缩小范围或者降低活动要求。和其他控制过程一样，控制进度中有工作绩效数据作为输入，以工作绩效信息和变更请求作为输出；除此以外进度控制特有的输出就是进度预测，因为项目的高层领导对于进度变化更加关注它将来的发展趋势；控制进度的工具与技术有：进度建模，进度管理软件，提前量滞后量，进度压缩技术，资源优化技术，绩效审查，项目计划编制工具等；进度控制所需要关注的内容有：判断项目进度当前的状态，对引起进度变更的因素施加影响，以保证向有利方向发展，判断项目进度是否相比于计划发生偏差，如果发生了偏差，是否按照变更控制流程对其进行了管理。