引论
1.1指南概述和目的
普遍认可：大多数时候是适用于大多数项目，价值和有效性已获得一致认可。
良好实践：知识、技能、工具和技术能够达到预期的商业价值和成果，提高很多项目成功的可能性。
确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即知识的“裁剪”应用。
不同于方法论。方法论是由专门的从业人员所采用的实践，技术，程序和规则所组成的体系。指南是组织制定实践项目管理所需方法论、政策、程序、规则、工具、技术和生命周期阶段的基础。
1.1.1 项目管理标准
基于《项目管理标准》。用作模式或者范例的文件。美国国家标准协会（ANSI），根据协商一致，开放公开，程序公正和各方平衡等概念予以制定。
《项目管理标准》是基本参考资料。
1.1.2 通用词汇
1.1.3 道德与专业行为规范
《道德与专业行为规范》价值观：责任、尊重、公正和诚实。期望标准和强制标准。
1.2 基本要素
1.2.1 项目
项目是为独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作。
临时性明确项目的起点和终点，并不意味着时间短。
项目宣告结束：达成项目目标；不会或不能达到项目目标；资金缺乏或没有分配资金；需求不存在；没有人力物力；法律原因。
项目驱动变更。当前状态--》（过渡状态）--》将来状态。
项目创造商业价值。有形效益：货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额。 无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉。
项目启动背景。基本元素：符合法规法律或社会要求；满足相关方的需求；执行、变更业务或技术战略；创造修复或改造产品、过程或服务。
1.2.2 项目管理的重要性
项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
1.2.3.1 概述
1.2.3.2 项目集管理
1.2.3.3 项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在依赖或者直接关系。
确定优先顺序，最有利于组织战略目标。
1.2.3.4 运营管理
运营管理关注产品的持续生产或服务的持续运作。
1.2.3.5 运营与项目管理
持续运营不属于项目的范畴，但有交叉点。
可交付成果或知识在项目和运营间转移。
1.2.3.6 组织级项目管理 (OPM) 和战略
组织级项目管理指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。
1.2.4 指南的组成部分
1.2.4.1 项目和开发生命周期
项目生命周期分为预测型和适应型。
开发生命周期。预测型（瀑布型）、迭代型（强调循环）、增量型、适应型（敏捷型、迭代型、增量型也叫变更驱动型）、混合型（预测型+适应型）
旨在灵活性：确定需要在各个阶段实施的一个或者多个过程；在确定的阶段实施确定的一个或者多个过程；调整各个阶段的属性（名称、时间、退出准入标准）。
项目生命周期和产品生命周期不同。
1.2.4.2 项目阶段
具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或者多个可交付成果的完成为结束。
1.2.4.3 阶段关口
阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口或者阶段出口
1.2.4.4 项目管理过程
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。
1.2.4.5 项目管理过程组
对项目管理过程逻辑分组。启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
项目管理过程组不同于项目阶段。
1.2.4.6 项目管理知识领域
项目管理过程可以基于知识领域分类。
整合
范围
进度
成本
质量
资源
沟通
风险
采购
相关方
不同维度的分类就会有交叉，管理过程组和项目管理知识领域的关系。
1.2.4.7 项目管理数据和信息
工作绩效数据：原始观察结果和测量值。
工作绩效信息：结合各种信息整合得到的绩效数据。
工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的事物或者电子项目文件。
1.2.5 裁剪
选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段。
1.2.6 项目管理商业文件
项目商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目收益的过程进行定义的书面文件。
1.2.6.1 项目商业论证
项目启动的目标和理由。衡量项目是否成功。
定义业务需要、分析形势、提出建议、评估标准
1.2.6.2 项目效益管理计划
需要使用是行业论证和需求评估中的数据和信息。
1.2.6.3 项目章程和项目管理计划
1.2.6.4 项目成功标准
什么是？如何评估？
后感：
了解项目从开始到结束的基本概念，对项目管理有一个基本上框架上的了解，需要后续针对具体模块更深入的了解。