项目组织

在现代企业中，信息系统已经越来越成为企业管理的重要支撑。因应各种业务需求对软件系统的要求，大多数企业都形式不同地建立了自己的软件开发团队，视企业的规模从一两个兼顾支援网络硬件、进行简单开发的人员到大规模的专业软件开发组织都有。通常说来,大多数企业内部开发团队是企业内部辅助主营业务的、非赢利性的组织。这类带有普遍性的企业内部软件团队是本文的关注点。 和专业软件公司开发过程一样，企业内部软件开发也涉及对过程、工具、质量、人员等各个层面的管理问题，所以目前成熟的或者正在探讨中的各种软件开发模式都可以被企业内部软件开发借鉴和参照。但是，在服务、非赢利的前提下，企业内部软件开发的各方面都有有别于专业软件公司的特点。目前关于企业内部软件开发模式和管理的探讨比较少，很多人，甚至企业内部开发团队的成员本身，都没有明确企业内部软件开发和专业的软件公司开发工作的不同，在项目管理、文档控制等方面经常教条的模仿专业软件公司的开发模式。这种认识上的模糊性削弱了企业内部软件开发团队在软件的生命周期中本来具有的优势。 1 企业内部软件开发的特点 企业内部软件开发有什么值得注意的特点呢?以下通过在几方面和专业软件公司对照的方法来进行一些分析: 1.1 软件开发团队和用户的利益关系。 专业软件开发公司和用户是商业关系，直接目的是销售产品和服务获得收益，用户本身的收益和软件公司不是明确相关的

1.填空 1.1 项目特征 　　1. 临时性。（有始有终，一次性） 　　2. 创造独特性的产品服务或成果。（目标，资源） 　　3. 渐进明细。 1.2 项目管理基础 　　信息系统集成项目是从客户和用户的 需求出发 ，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应应用软件集成为实用的信息系统的过程，其 生命周期 包括总体策划、设计开发、实施、服务保障等。它是一项综合性的系统工程， 技术 是信息系统集成工作的 核心 ， 管理和商务活动是 系统集成项目实施成功的保障。 1.3 项目目标 　　1. 定义清晰地 项目目标 将有利于提供定义项目成功与否的标准。 　　2. 项目目标的特征：多目标性、优先性、层次性。 　　3. 项目目标就是所能交付的成果或服务的期望效果。 　　4. 项目目标应分解到相关岗位。 　　5. 项目目标应是可测量的。 　　6. 项目的范围确定之后，项目的三个基本目标是： 时间、成本、质量 。 　　7. 项目管理方法的核心是 风险管理 与 目标管理 相结合。 　　8. 目标管理 (MBO，Management by Objective)是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。 　　9. 目标管理包括：建立明确的和现实的目标；阶段性评估项目目标是否达到；提高对于项目的参与合作，团队建设和对于项目的承诺。 　　10. 运作管理是对

近日，美国对中国企业的限制动作不断： 5月15日，美国将华为公司及其附属公司列入出口管制“实体名单”。 随后美国谷歌公司宣布将停止提供安卓（Andriod）系统的技术支持与服务，而安卓系统一直是世界知名的开源项目。 进一步人们又发现美国开源代码托管平台GitHub与美国非盈利公司Apache基金会均有明确声明受美国出口管制约束。 在上述列举的事件中，我们注意到了一个词——开源。 开源的主要要素包括：开源基金会、开源许可证、开源项目和开源代码托管平台等。当前这些组织、项目都在美国，几乎所有开源许可证和代码托管平台也都由美国的学术界和工业界主导。在中美贸易战背景下开源项目有何风险，美国对开源的出口管制约束对我们有怎样的影响？中国开放指令生态（RISC-V）联盟（英文缩写为 CRVA)发布权威报告《开源项目风险分析与对策建议》，给出了对“开源自立”的细致调研和建议。 在网络领域也有很多开源组织(如Linux Foundation)和开源项目，美国政府是否会试图禁止或干涉中国企业使用开源项目？小编还没仔细研究（读者感兴趣可以看一下《开源项目风险分析与对策建议》）， 但是我们可以先看看网络领域都有哪些开源组织和项目，知己知彼，才能未雨绸缪，百战不殆。 令人眼花缭乱的网络开源门派 Linux Foundation Linux基金会成立于2000年，是一个中立的非营利性组织，由开放源码发展实验室

1、项目管理协会（PMI）将项目集定义为"经过协调管理以获得单独管理所无法取得的收益的一组相关的项目、子项目集和项目集活动"。 如果项目集干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调收益的将会特征，只是资金、技能、干系人等方面存在的关联，则这些最好通过项目组合，而不是使用项目集方法这些组件进行管理。所以大项目不应该用项目集管理方法来进行管理，而是应该用项目管理方法对其进行管理。 2、"项目集活动"定义为"在项目期间执行的、清晰的、已安排好的工作组成部分"。事实上，在项目集内有很多项目集经理开展的、对项目集推进十分重要的任务和行动，也应该被称为项目集活动。 3、项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。 4、项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。 5、项目集商业论证阶段的项目集计划还只是粗略的，主要是为了配合项目集的商业论证和对关系人的影响而对项目集愿景和使命的描述。随着相关信息的不断补充，项目集计划会不断完善，指导项目集的具体执行。 项目集路线图与项目集进度计划类似，项目集路线图主要适合于为规划和制定更加详细的时间表而勾勒出的主要项目集事件。 6、项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法

　　从事项目管理工作已经有段时间了，总想动手整理项目管理中的相关概念、过程、方法以及工作和相关心得！总是迟迟不能下笔，接着PMBOK第五版的阅读，将项目管理中的相关概念总结起来，第一可以加深印象，第二可以方便后面需要的查询，最后嘛写出来让大家拍砖！ 项目 项目是为创造独特的产品、服务或成功而进行的临时性工作。（PMBOK） 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括范围、质量、成本、时间、资源。 项目的特征（不一定全） 临时性 （时限性） 独特性 渐渐明细性 资源约束性（人力、物力、财力） 项目集 项目管理协会（PMI）把项目集定义为“经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。”协调管理是为了获得对单个 项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。 项目集和项目通过给组织产生商业价值、提高现有能力、促进商务变化、维护资产保值、给市场提供新产品和服务，或拓展新的能力为组织交付收益。项目集通常是在战略计划背景下，实现组织目的和目标的一种手段。在项目集自身结束前，项目集内的某些项目可以为组织交付有用的增量收益。

第13章 软件项目管理 与开发过程并行，一个是技术路线，一个是管理路线 在经历了若干个大型软件工程项目的失败之后，人们才逐渐认识到软件项目管理的重要性和特殊性。事实上，这些项目的失败并不是由于从事软件开发工作的软件工程师无能，正相反，他们之中的绝大多数是当时杰出的技术专家。这些工程项目的失败主要是因为管理不善。 所谓管理就是通过计划、组织和控制等一系列活动，合理地配置和使用各种资源，以达到既定目标的过程。 软件项目管理先于任何技术活动之前开始，并且贯穿于软件的整个生命周期之中。 软件项目管理过程从一组项目计划活动开始，而制定计划的基础是工作量估算和完成期限估算。为了估算项目的工作量和完成期限，首先需要估算软件的规模。 13.1 估算软件规模 13.1.1 代码行技术 代码行技术是比较简单的定量估算软件规模的方法。这种方法依据以往开发类似产品的经验和历史数据，估计实现一个功能所需要的源程序行数。当有以往开发类似产品的历史数据可供参考时，用这种方法估计出的数值还是比较准确的。把实现每个功能所需要的源程序行数累加起来，就可得到实现整个软件所需要的源程序行数。 为了使得对程序规模的估计值更接近实际值，可以由多名有经验的软件工程师分别做出估计。每个人都估计程序的最小规模(a)、最大规模(b)和最可能的规模(m)，分别算出这3种规模的平均值,和之后，再用下式计算程序规模的估计值： L= (13

项目就好比建筑一栋房子，修一条路，或者打通一个隧道。很多企业项目只要完工了，就考虑成本而解散项目成员，可以理解，但过程当中每个项目部成员都全心全意地在完成项目，最后却没有专门的部门和人员来获取项目的附加成果，其实挺可惜的。 站在企业的角度看，项目只不过是一种获取利润和现金流的载体，企业并不是为了完成某个项目而存在的，但如果企业并没有因为完成某个项目而提高组织的生产能力、赢利能力、风险控制能力的话，说明企业并未从中沉淀足够的成果。 项目可以沉淀哪些成果呢？ 完成项目实体 保质保量按期完工，一定是项目的首要目标。 培养一批人才 一般来讲，项目是企业的最基层，是最锻炼人的地方，能让员工快速熟悉业务流程和专业知识。 完善一套体系 管理体系是在项目运行过程中逐步完善的。无论是企业角度要实现的“项目治理”，还是项目角度要实现的“项目管理”，必须在项目推进过程中针对出现的问题不断完善原有管理体系。 当然可聪明的方法是通过项目管理软件完善管理体系。以深圳市捷为科技有限公司的iMIS-PM为例，可帮助管理层固化优秀的项目工作模式，沉淀集体智慧的实践经验，实现流程标准化。后续再推进相同的工作项目时，可直接套用；也不用担心项目人员流动问题，保证项目高效、高质量的推进，不断完善原有管理体系。 更新一层知识 项目运行过程中，会出现各种各样的问题，有共性的，有特殊的。解决这问题形成的经验，或者吸取这些教训

项目管理知识体系指南 （PMBOK）读书笔记 项目管理知识体系指南 1.引论 1.1 指南概论和目的 1.2 基本要素 1.2.1 项目 项目 是 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 。 独特的产品、服务或成果 临时性工作 项目驱动变更 项目驱动组织进行变更：“当前状态” => “将来状态” （期望的结果） 项目创造的商业价值 有形OR无形效益 项目启动背景 符合法规、法律或社会要求 满足相关方的要求或需求 执行、变更业务或 技术战略 创造、改进或 修复产品 、过程或服务 1.2.2 项目管理的重要性 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 1.2.4 指南的组成部分 项目和开发生命周期 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型生命周期 项目阶段 阶段关口 （里程碑） 项目管理过程 项目管理过程组 启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理知识领域 项目整合管理 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动 项目范围管理 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程 项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程 项目成本管理 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程 项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求

项目经理面试题 1、项目经理的能力和职能？ -- 项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？ －－ 以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情况，真正的项目实施之后很难达到这个要求，所以，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。 首先严格控制成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，所以保证进度是控制成本的手段。 其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，多余的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计阶段要尽量考虑全面，这对项目经理来说，经验很重要。 简单总结：首先考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中

基本信息 发文字号 中华人民共和国主席令第八十六号 效力级别 法律 时效性 现行有效 发布日期 2017-12-27 实施日期 2017-12-28 发布机关 全国人大常委会 法律修订 1999年8月30日第九届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议通过 根据2017年12月28日第十二届全国人民代表大会常务委员会第三十一次会议《关于修改〈中华人民共和国招标投标法〉、〈中华人民共和国计量法〉的决定》修正 中华人民共和国招标投标法（1999修正） 正文 第一章　总则 第一条 为了规范招标投标活动，保护国家利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权益，提高经济效益，保证项目质量，制定本法。 第二条 在中华人民共和国境内进行招标投标活动，适用本法。 第三条 在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标： （一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目； （二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目； （三）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。 前款所列项目的具体范围和规模标准，由国务院发展计划部门会同国务院有关部门制订，报国务院批准。 法律或者国务院对必须进行招标的其他项目的范围有规定的，依照其规定。 第四条