项目执行

这一段时间，“淡黄的长裙，蓬松的头发”歌词，以迅雷不及掩耳盗铃之势刷屏微博微信。 这是出自爱奇艺选秀节目《青春有你2》，训练生李熙凝以“朗诵式rap”形式演唱歌词，让人听得直上头。 微博话题 #淡黄的长裙 蓬松的头发#一度登上微博热搜，目前话题阅读量破6亿；抖音相关话题#淡黄的长裙 蓬松的头发也收割了3万个短视频，逾2.2亿人次的播放量。 没听之前我也是不当回事的看过一个视频之后满脑子嗡嗡的一直在反复循环播放...... 每当我试图忘记它就自动播放起来......一夜之间，全民被洗脑！ 一觉醒来，满屏淡黄的长裙！ 鬼知道我看了个什么...... 说完这个梗之后 我们今天还是要接着聊一下如何进行高效的项目管理。这几天一直有朋友在后台问我 怎么项目做的好好的突然就延期了，项目验收时，又因项目质量不符导致项目无法正常验收！ 那么如何才能提高项目管理的效率，实现高质量项目交付，我们必须要明白这四点。 一、立项前，想清楚到底要做什么 CORNERSTONE 可以帮助你在立项前，通过WIKI中【思维导图】模块把头脑中的思维进行可视化的梳理。 在项目成立时，想清楚这个项目到底要做什么。想清楚目标用户特征和核心需求，需要哪些技术支持和驱动，需要哪些人力支持，项目的紧急程度，在把这些想清楚的基础上，就可以开始立项了。 二、进行精细化的任务拆解和分配 当你在进行任务规划的时候

这一段时间，“淡黄的长裙，蓬松的头发”歌词，以迅雷不及掩耳盗铃之势刷屏微博微信。 这是出自爱奇艺选秀节目《青春有你2》，训练生李熙凝以“朗诵式rap”形式演唱歌词，让人听得直上头。 微博话题 #淡黄的长裙 蓬松的头发#一度登上微博热搜，目前话题阅读量破6亿；抖音相关话题#淡黄的长裙 蓬松的头发也收割了3万个短视频，逾2.2亿人次的播放量。 没听之前我也是不当回事的看过一个视频之后满脑子嗡嗡的一直在反复循环播放...... 每当我试图忘记它就自动播放起来......一夜之间，全民被洗脑！ 一觉醒来，满屏淡黄的长裙！ 鬼知道我看了个什么...... 说完这个梗之后 我们今天还是要接着聊一下 如何进行高效的项目管理 。这几天一直有朋友在后台问我 怎么项目做的好好的突然就延期了，项目验收时，又因项目质量不符导致项目无法正常验收！ 那么如何才能提高项目管理的效率，实现高质量项目交付，我们必须要明白这四点。 一、立项前，想清楚到底要做什么 CORNERSTONE 可以帮助你在立项前，通过WIKI中【思维导图】模块把头脑中的思维进行可视化的梳理。 在项目成立时，想清楚这个项目到底要做什么。想清楚目标用户特征和核心需求，需要哪些技术支持和驱动，需要哪些人力支持，项目的紧急程度，在把这些想清楚的基础上，就可以开始立项了。 二、进行精细化的任务拆解和分配 当你在进行任务规划的时候

时常遇到朋友在问：我的工作属不属于项目?因此我们就先来看什么是项目。 在所谓的六管(生产、销售、人力资源、研发、财务、信息)中，有些作业是属于例行性的作业，譬如人事差勤、会计入帐等，可是其它大部份的工作都是要求在一定时间，一定金额内完成的。 这些有一定期限，一定金额支持的工作，譬如组织调整、人事招聘、新产品开发、产品生产、系统建置等，几乎占了公司内部80%以上的作业。这些工作都是为了达到一个已经预先为了这些工作规划好的目标在进行。 所以这种在一定时间、一定金额、希望达到预先设定目标而进行的工作，我们就称之为项目。很明显的，公司几乎100%的获利来源就是靠这些项目。 对于执行项目的人来说，最痛苦的有两件事：没有办法按照进度执行及执行期间变化太多。 没有办法按照进度执行，带来的是期末沉重的压力；项目变化太多，使项目从上到下都疲于奔命，去应付那些变化所带来的连带变化。因此，管理项目的方法就因此产生出来。 一、项目管理人员的痛苦 一个项目管理界的笑话：一位西方的项目经理完成了亚洲某国家耗资美金十亿的项目，当每个人纷纷恭贺他完成了这个大型项目的同时，他放下了手中的酒杯，悠悠的说：“这个项目原先的预算只有6亿美元。” 这个笑话其实影射了一个很严肃的问题——这个受过正统项目管理训练，取得项目管理师认证的项目经理，在亚洲这个不太重视按纪律工作的环境中，他也是无计可施。 一个能力再强的项目经理

许多中小型企业用记针对CRM项目的报告有哪些功效彻底沒有观念，而事实上CRM报告针对CRM工作中拥有 很关键解析实用价值，根据解析报告的内容能够获得CRM项目中的各种难题用以改善目前的实际操作方式和工作流程，另外报告中的結果能够用以一部分主题活动的管理决策，不一样的阶段都是有相对的报告来反应当阶段的状况，这针对进行下一个阶段的工作中拥有 关键参照实际意义。即然CRM手机软件的项目报告那么关键，那麼报告里边应当纪录哪一方面的内容呢？1、业绩考核内容，在告一段落一个项目阶段以后，这一阶段最后有木有进行预订的销售业绩规范，要是没有进行那麼是怎么回事造成的必须在报告之中注解出来，而且也要表明解决方案以保证在中后期的经营全过程中不容易再出現相近的难题，假如按预订的時间进行了每日任务，还要共享下些进行的方式 与工作经验。2、CRM系统软件报告设计，报告的设计针对报告最后的解析起着很重要的正确引导功效，因此有信息在报告中转化成全是要依照它的分类步骤来归类的，哪些信息归属于哪些的类型都会设计的具备合理性和思维逻辑，因此在设计报告有全过程应当充分考虑什么信息针对业务流程和管理方法的发展趋势是可以具有一定功效的。3、项目每日任务布署内容，要是是CRM项目精英团队中的工作人员，她们每个人应当拥有 自身的每日任务分配，换句话说每一职工必须有自身的工作中报告，那样才可以确保CRM项目报告材料的全方位和精确性

在我转产品之前，总是觉得别人家做的产品十分的糟糕，体验做的这么差劲，界面做的这么low，但是当我真正自己开始带着团队做产品的时候，才发现自己也踩坑无数，没有一件事情可以随随便便成功。要做好一个好的产品，我们需要经验，也需要自己的付出。 所以本文是结合我自己成长历程总结出来的产品流程，以及需要注意的一些经验，想分享给所有想做，或者在做产品的童鞋，不要以为产品就只有高大上，敲黑板。细节决定成败，凡事只有脚踏实地，做好基本功，才能成功。 那么我们就从头说起 一、建立开发流程 开发流程无论是敏捷，还是瀑布，要看各自企业的部门架构和运营逻辑，但是建立明确的开发流程是十分重要的，白纸黑字写下来，以后可以避免很多的扯皮和无效工作。例如：每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》；从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》；测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。 二、项目启动准备 （1）成立项目组团队，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等，并明确各团队负责人。 （2）产品经理完成《产品梳理》 首先，明确每个项目的目标；其次，梳理项目涉及的角色；再来，每个角色要进行的事项；最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。由项目负责人共同开会评估，确保大方向一致。 三、需求建立及设计 （1）设计并提交《产品原型》。

3 月，跳不动了？>>> 在我转产品之前，总是觉得别人家做的产品十分的糟糕，体验做的这么差劲，界面做的这么low，但是当我真正自己开始带着团队做产品的时候，才发现自己也踩坑无数，没有一件事情可以随随便便成功。要做好一个好的产品，我们需要经验，也需要自己的付出。 所以本文是结合我自己成长历程总结出来的产品流程，以及需要注意的一些经验，想分享给所有想做，或者在做产品的童鞋，不要以为产品就只有高大上，敲黑板。细节决定成败，凡事只有脚踏实地，做好基本功，才能成功。 那么我们就从头说起 一、建立开发流程 开发流程无论是敏捷，还是瀑布，要看各自企业的部门架构和运营逻辑，但是建立明确的开发流程是十分重要的，白纸黑字写下来，以后可以避免很多的扯皮和无效工作。例如：每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》；从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》；测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。 二、项目启动准备 （1）成立项目组团队，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等，并明确各团队负责人。 （2）产品经理完成《产品梳理》 首先，明确每个项目的目标；其次，梳理项目涉及的角色；再来，每个角色要进行的事项；最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。由项目负责人共同开会评估，确保大方向一致。 三、需求建立及设计 （1）设计并提交

第一篇文章中我们在applicationContext-shiro.xml中配置了账户、密码、用户权限，我们知道这么配置是写死的，在真实项目中需要将账户、密码、权限保存到数据库或者其他系统中，如何实现呢？另外，在Spring Security项目中用户认证过程中是如何执行的呢？让我们带着这两个问题来阅读本篇文章。 来源： https://www.cnblogs.com/yy3b2007com/p/12210770.html

第三章 项目管理过程组 项目管理过程组（Project Management Process Groups） –启动（initiating）过程：包括定义和批准项目或者项目阶段。它在项目的每个阶段都发生。包括项目章程（Project Charters）和启动会议（Kick-off Meetings）等。启动会议是指在项目开始时召开的会议，以便于项目干系人见面、评论项目目标、讨论未来的计划 –计划（planning）过程：包括制定和维护一个可执行的计划，以保证项目满足组织的要求。计划包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、采购管理计划。主要目的是指导项目的执行 –执行（executing）过程：包括制定和维护一个可执行的计划，以保证项目满足组织的需求 –监控（monitoring and controlling）过程：包括有规律地测量和监视项目进展，以保证项目团队能够满足项目目标 –收尾（closing）过程：包括对项目或者项目阶段的正式验收，并有效地终止 项目管理过程组和知识领域的映射 注：项目管理过程组的具体内容见本系列第四章至十三章 来源： CSDN 作者： PastoralDog 链接： https://blog.csdn.net/qq_39739850/article/details/103947627

本文已同步至 GitHub / Gitee /公众号，感兴趣的同学帮忙点波关注~ 第一章 引论 1、“项目管理知识体系”：应该包含所有行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法和实践。 2、我们发的这本巨厚的书叫“项目管理知识体系指南”简称“PMBOK 指南”，PMBOK 指南的目的： 收录项目管理知识体系中被“普遍公认”的“良好做法”的那一部分。 形成的一个项目管理标准和框架，提供一套项目管理专业的通用词汇；适用于所有领域、行业的项目管理。 标准实践中可以加以选择和裁剪； PMBOK 指南只讨论单个项目的管理 PMBOK 指南只讨论项目管理的共性 它是一套项目管理的指南，并不是具体的方法论。 1. 什么是项目？ 项目是：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 pmbok 告诉我们项目有三大特性： 临时性 、 独特性 、 渐进明细 。 1）项目的过程是临时的，但临时并不意味着时间短。比如：修建体育场鸟巢是个项目，这个项目用了好几年时间，这个时间很长。过程是临时的，指的是项目有明确的起点和终点，起点是立项的时候。终点是： 目标达成（正常收尾） 不能达到目标项目终止（有可能是没钱了） 项目需求不复存在 客户或发起人希望终止等等 2）结果的独特性：项目创造的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险。项目创造出来的结果，PMBOK 里叫做可交付成果。可交付成果

一、项目 1、项目的概念 项目是为创造独特的服务、产品或成果而进行的临时性工作。 项目创造独特的服务、产品或成果； （1）项目的目标是为了创造独特的服务、产品和成果，实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果，成果可能是有形的也可能是无形的。 （2）项目目本身具有独特性，因此不会存在两个完全相同的项目。其独特性也导致了更多的不确定性，不确定性就意味着风险，因此需要管理风险。 项目具有临时性； （1）项目的临时性决定着项目有明确的开始、结束时间，但不一定意味着持续时间短。例如：三峡项目。在指定的条件到达后项目将宣告结束： 项目目标达成； 项目目标无法达成； 项目缺少资金或没有可分配资金； 项目需求不复存在； 无法获得所需的人力或物力资源； 出于法律或便利原因而终止项目。 考点提示：列举若干实例识别出哪个是项目或者不是项目... 2、项目启动背景 项目启动的背景大致分为四类： 符合法律法规或社会要求； 满足相关方的要求和需求； 执行、变更业务或技术战略； 创造、改进或修复产品、过程或服务。 3、项目和开发生命周期 项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型