项目团队

软件质量保障的体会 问题1答案 软件开发过程中的包含的风险控制，项目中间阶段的交付质量的代价，项目管理工具的因素，软件开发成本的控制，内部质量指标的完成情况。这些都是需要注意的！ 问题2答案 1、 计划： 项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 项目过程/活动的标准化、规范化。 根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。 各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2、 组织： 组织项目所需的各项资源。 设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》） 安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 问题3答案 个人认为QA是必要的 QA是团队灵魂。 PS(没啥可说的了) 来源： https://www.cnblogs.com/papapa613/p/11580229.html

一、对教材与参考资料阅读后关于软件质量保障你的体会是什么？ 1、根据国际标准组织最近定义软件质量是指： 1）在特定条件下，软件产品能满足陈述和暗示的需求。 2）软件产品符合既定要求的程度；然而质量取决于那些已经建立的需求 在多大程度上准确地表达了涉众的需求、愿望和期望。 1）、2）两条主要强调了软件要符合用户以及利益相关者的需求。 2、什么是软件质量保障 软件的质量保障就是向用户及社会提供满意的高质量的产品，确保软件产品从诞生到消亡为止的所有阶段的质量的活动，即确定、达到和维 护需要的软件质量而进行的所有有计划、有系统的管理活动。 3、如何做好软件保障工作及体会 需按照用户的要求定义，提高整体计划、软件开发的工程能力，提高团体合作效率，因为在一个项目开发过程中团队的合作与沟通非常重要。 尽可能发挥每个工程者的能力，力争不重复劳动，排除无用劳动。软件质量保障对于软件开发尤其重要，每个阶段的评审都可以给开发人员 安全感，而且可以为软件最后得到用户的满意保驾护航。 二、如果你是一个项目的QA，那么你认为你的工作职责范围是什么？ 1、理解业务需求 2、制定策略并设计测试 3、熟悉所参与项目所用的工程技术 4、系统层面的完善，侧重于问题的防范及对已发生问题的根源的探究及对策的实施。 5、质量问题分析，报告，跟踪改善 三、如果你是一个项目经理，那么你认为这你的项目中需要专职的QA么

1. 推行技术平台化建设,树立全技术团队DevOps思维,推行自动化构建,测试和部署的流程.我们目前项目的构建和部署全是人工进行,容易出现错误或失误.一是降低出错机会二是提升效率. 2.提升团队内部的技术交流.比如定期(每两周/每月)内部技术分享会,让大家了解对方在做什么,是如何实现的.目的是在互相分享中增进了解,技术的交流传播,营造学习氛围,提升技术并形成一个良性互动的小生态圈. 3.研发团队按照产品进行划分.比如易考通产品,易找标产品,易采通产品以及网站产品库等. 目的是专业性进一步加强,有利于为不同产品客户提供针对性的设计和服务. 4.技术团队的人员结构配比,比如"老中青三结合". 老有一定的经验积累,可以起到言传作用.中执行力强,体现身教,青接受培养锻炼,目的是保持团队的稳定和传承有序,将成员流失风险控制到最低. 5.绩效考核,应该以正向激励为主,以引导和奖励为主,而尽量避免扣罚性质手段. 考核可以采用成果考核和过程考核两种方式:成果考核是针对项目的结果,进度,质量,成本等方面进行综合考量.这是对整个项目组的考核. 过程考核主要针对项目的执行计划进行考核.重点是项目各个节点进度是否在可控计划时间内,项目各个模块是否按期完成,项目成员是否履行了各自的职责.这是对项目成员个人的考核. 两者结合就实现了结果与过程的监控,同时也实现了团队和个人的绩效考核. 6

团队发展阶段模型由五个阶段组成： 组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning），所有五个阶段都是必须的、不可逾越的。团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过这五个阶段。认识这五个阶段，可以为团队发展提供阶段指导。 组建期： 启蒙阶段 项目团队 ：刚刚组建，确定团队成员的相互关系。 团队成员 ：行为具有相当大的 独立性 ，成员只不过是 单独的集合体 ，不清楚他们的角色和责任是什么。 团队领导 ： 指挥或“告知”式领导 。在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。 与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。 激荡期： 形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面 项目团队 ：获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。 团队成员： 面对其他成员的观点、见解，更想要 展现个人性格特征 。 对于团队目标、期望、角色以及责任的 不满和挫折感 被表露出来。 团队 领导 ： 教练式领导 。指引项目团队度过激荡转型期，强调团队成员的差异，相互包容。 规范期 ： 规则，价值，行为，方法，工具均已建立。 项目团队： 效能提高，团队开始形成自己的工作约定。 团队成员 ：调节自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅，有意识地解决问题，实现

9.1 项目人力资源管理概述 项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。 （1） 过程间的相互作用可能导致在整个项目过程中需要重新开展规划工作，例如： 初始团队成员创建工作分解结构后，更多的团队成员可能需要加入到团队中； 新团队成员加入到团队中，他们的经验水平将会降低或增加项目风险，从而有必要进行额外的风险规划； 如果在确认项目团队全部成员及能力水平之前对活动持续时间进行估算、编制预算、界定范围或者制定计划，活动持续时间可能会发生变更。 （2） 项目管理团队（也称核心团队、执行团队或领导团队）是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动； （3） 项目发起人应该与项目管理团队一起工作，特别是协助筹措资金、明确项目范围、监督项目进程及影响买方和执行组织中的干 系人； （4） 管理与领导项目团队包括（但不限于）： 影响项目团队。在可能的情况下，项目经理需要识别并影响可能影响项目的人力资源因素； 职业与道德行为。项目管理团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守职业与道德规范。 9.2 项目人力资源管理的过程 9.3 项目人力资源管理的输入、工具与技术及输出 参考文献： 《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》第五版 来源： CSDN 作者： AntreeHuang 链接： https://blog.csdn.net/AntreeHuang/article/details

一、上期知识图谱列表 1、引论 2、项目运行环境 3、项目经理的角色 4、项目整合管理 5、项目范围管理 6、项目进度管理 7、项目成本管理 8、项目质量管理 9、项目资源管理 10、项目沟通管理 11、项目风险管理 12、项目采购管理 二、项目相关方管理知识图谱 三、知识考点加强记忆 第十三章内容重点：相关方登记册、相关方参与计划、头脑风暴在识别相关方过程的使用，相关方分析、基本规则 1、相关方登记册包含的内容 理解：它是识别相关方输出的结果。识别相关方主要的作用就是分析和记录他们的利益、参与度和相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程（如何分析的呢？）。 根据相关方分析（沟通管理计划和相关方参与计划）和文件分析（项目章程和商业文件以及协议和变更日志、问题日志和需求文件）之后，用相关方映射分析/表现的方格来表示出来。其中的变更日志和问题日志可能引来新的相关方，需求文件能够识别出潜在的相关方。 相关方登记册是识别相关方过程的主要输出。它记录关于已识别相关方的信息，包括（但不限于）： u u 身份信息。姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。 u u 评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周 期阶段。 u u 相关方分类。用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目 经理选择的其他分类模型

一、背景介绍 受诊人： 项目是一个经营平台，给银行内部业务使用的。目前处于在项目中期； 本岗位已离职过2位项目经理，具体原因未知，导致项目没有制定具体可实施的项目管理计划； 与此同时，也没有太多的组织过程资产可供参考。 项目周期大概一年。 项目大的需求和节点由高层决定，领导的干预特别多的，所以项目经理管的会非常棘手。 有时候我做出的保证，会被领导分分钟打脸，他们脑袋一热，随便出需求，直接扔出来，叫我们完成。提出需求的人可以是任何人。 项目需求变化快，有时候规定起来的需求可能半途就会被否决，请问面对如此变化速度之快的项目应该如何管理？领导还要我在管理上有所创新，PM表示心很累 项目组由甲乙双方构成，双方各10人左右，一共约20人，成员构成比较复杂。受诊人是负责整个项目的PM，也是甲方。 干系人较多，有甲乙方和其他项目组。因为我们的项目需要其他项目组配合，也会嵌套其他项目组的产品。 面对如此复杂的项目环境，在没有组织过程资产的前提下如何制定项目管理计划？ 二、主治医师诊断 01 项目经理接手一个已处于中期的项目，第一件事应该做什么？ 对于已经跑起来的项目，很多事情已经确定，很多事情也在开展中。对于项目经理来说，接手后的第一件事情就是充分了解项目的现状，进而勾勒出项目的全貌，包括项目背景、目标、进度、干系人、成员、风险等等。 在受诊案例中，项目经理发现这个项目有如下问题： 1

文章目录 获取资源 工具和技术 预分派 虚拟团队 输出 实物资源分配单 项目团队派工单 资源日历 获取资源 定义 ：获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。 主要作用 ：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。 开展 ：在整个项目期间定期开展。 项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。 因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。重要的是，在获取项目资源过程中应注意下列事项： 项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。 不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险；资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏的情况可能导致项目取消。 如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源。 在项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理计划中，

文章目录 规划资源管理 输出 资源管理计划 团队章程 规划资源管理 定义 ：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。 主要作用 ：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。 开展 ：仅开展一次或仅在项目预定义点开展 资源规划用于确定和识别一种方法，以确保项目的成功完成有足够的可用资源。 项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施 。有效的资源规划需要考虑 稀缺资源的 可用性和竞争，并编制相应的计划。 这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项目可能在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著影响。 输出 资源管理计划 作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为 团队管理计划和实物资源管理计划 。资源管理计划可能包括（但不限于）： 识别资源。用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。 获取资源。关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。 角色与职责。 角色。在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。 职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策

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