项目团队

软件工程算是我这学期比较喜欢的一门课程了，老师讲课幽默风趣十分吸引大家的兴趣，本来我属于转专业来的，基础差底子相对薄弱，在别的科目中感觉需要花更多时间精力，但是在软件工程课上，学到很多团队协作的小技巧，这门课程教给了我们在完成一个实际项目时的一般程序及过程，我认为这是一份非常具有实际意义的教学内容。在课程中让我们组成团队来做团队项目，这不仅可以加强自己团队合作能力，还能从中得到意想不到的好处，因为以后工作，我们都要融入团队，在团队中开发项目而且在团队合作中，组内有很多大神，积极正确的引导与帮助，让我觉得相对轻松，使用的教材《构建之法》第三版这本书，书里都是用有趣的例子来给我们讲解有关软件工程的一些知识，让我们在简单易懂的基础上更加喜欢这门课程。在初步了解了这本书的内容之后，我觉得整本书通过个人项目、两人合作、 团队合作等逐层递进的讲述方法带我们了解和学习软件工程这门课。通过这一学期的学习我喜欢并且热爱自己的专业。教材十分生动也是吸引我热爱这门课程的主要原因之一。 还有就是通过团队合作认识了很多新朋友也使我感觉收获颇丰，组内的很多编程大神还有一个口才非常好的大神让我们组在最后一节课展示时艳压全场。虽然我底子浅一直在进步但是贡献不多，但是浓浓的参与感还是让我为这个团队骄傲，参与的每一次讨论，都让我受益匪浅。在其中，学会了代码设计规范的重要性及结对编程每一个人的作用与角色

1、项目方向 项目加 是一款 免费的 项目管理工具 ，分本地化部署和云端SaaS两种使用方式。产品Slogan为“ 专注项目管理，让协作更高效 ”，使命为“ 基于多种项目管理方式，解决多种协作应用场景下的效率提升问题" 。官网为： https://www.xiangmujia.com 2、团队文化 项目加 团队成员来自知名的互联网、软件公司，拥有多年的项目管理经验和深厚的技术背景，成功研发过多款互联网产品和大型的软件外包项目，也参与过多个创投性产品的研发和探索，并一起工作多年，对团队协作和产品体验有很深的体会和洞察，是极简主义和授权团队的推崇者。团队文化包括如下 老板称号 团队内部互称老板，打破陈旧的职级束缚。 授权团队 我们认为只有做到授权团队，才能最大程度的尊重人才，组织架构才能做到真正的扁平化，更能打造出自组织团队。 最佳协作奖 作为协作产品的创造者，每位团队老板都在追求协作的高效和有效性，都在不断探索最佳的协作实践，并不断自我完善和相互分享。团队每个季度会通过投票制，选举出最佳协作奖一起共勉。 3、产品初心 任何一个产品从0到1或从1到10，过程中都会牵扯多个团队和多干系人的协同，怎样 让协作更高效并有效 ？是每个团队都会面临的 关键问题， 也是 最头疼的问题 。 项目加 团队也不例外，也选用过国内外很多协作产品，但又基于一定的使用体验不好、团队用不惯

【信息系统项目管理师】论信息系统项目的进度管理（论文攻略篇） 历年论文考试论题分析 2010年考的是大项目，除了项目进度管理外，还要说明大项目的组织情况和特点。重点需要在论文中说明如何制订大项目的计划，如何进行进度控制，进度控制采用哪些方法和工具。 2014年考的进度管理比较纯正，需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与 范围管理 的关系。 2016年考的进度管理也是比较纯粹。需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与 成本和质量管理 的影响。在2016年的论题中，还需要响应 对项目进度管理的认识 ，和 项目进度管理的重要性 。 项目的进度管理，考试的重点应该是对于进度的控制，主要是通过挣值分析，来分析进度的偏差，及时的采取纠正措施的过程。如果发现进度落后以后，可以通过资源平衡和进度压缩的技术方法来及时纠正进度，但是在实施赶工和快速跟进的时候，会增加项目风险，素以要进行风险规划和应对措施。 如果2019年上考试进度论文，预测最有可能考察的分论点有： 1.编制进度管理计划的重要性，如何编制进度管理计划 2.定义活动与创建WBS之间的关系，我们是如何根据WBS定义活动的 3.进度控制的内容和意义，进度控制的工具与技术。 4.进度管理与人力资源管理，风险管理的关系。 论大型项目的进度管理（2010年下） 一般把周期长、规模大，或具有战略意义

1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 拿苏州不孕不育医院(http://xzy.szdwyy.com/)运营来说，就是要不断地执行，不可一日打鱼，两日晒网。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做； 规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”； 执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”； 监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”； 收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。 来源：51CTO 作者： wx5d8472b599bb8 链接：https://blog.51cto.com/14553058/2439641

第1章绪论 1.1什么是项目 1.1.1项目的定义 1.1.2信息系统项目的特点 1.1.3项目与日常运作 1.1.4项目和战略 1.2项目管理的定义及其知识范围 1.3项目管理需要的专业知识领域 1.3.1项目管理知识体系 1.3.2应用领域的知识、标准和规定 1.3.3解项目环境 1.3.4一般的管理知识和技能 1.3.5软技能 1.4项目管理高级话题 1.4.1大项目和大项目管理 1.4.2项目组合和项目组合管理 1.4.3子项目 1.4.4项目管理办公室 1.5项目管理学科的产生和发展 1.5.1项目管理的产生 1.5.2IPMA和PMI 1.5.3项目管理学科的发展方向 1.5.4项目管理在中国的发展 1.6优秀项目经理应该具备的技能和素质 1.6.1对项目经理的一般要求 1.6.2信息系统项目经理的选择 1.6.3怎样做好一个项目经理 1.6.4项目经理和项目干系人 第2章项目生命周期和组织 2.1项目生命周期 2.1.1项目生命周期的特征 2.1.2项目阶段的特征 2.1.3项目生命周期与产品生命周期的关系 2.1.4典型的信息系统项目的生命周期模型 2.2项目干系人 2.3组织的影响 2.3.1组织体系 2.3.2组织的文化与风格 2.3.3组织结构 2.3.4PMO在组织结构中的作用 2.3.5项目管理系统 第3章项目管理过程 3.1项目管理过程概要 3

写这篇文章的初衷是总结一下学习PMP之后在项目管理中所产生的影响，也希望我的经历能给同行者提供一些参考。 首先介绍一下项目背景，两个项目开发团队，三大业务领域，每个业务领域的开发人员相互独立，且同一个项目因为隶属不同的业务在人员管理模式也不尽相同（TM和FP共存），项目干系人、版本发布方式、汇报的机制、过程控制的流程等因业务而异，对于我这个菜鸟级项目管理者来说，这无形是一次极大的挑战。 我遇到的困难： 1、 需求接纳混乱，由于业务不同，每个业务内部开发Leader独自承接需求。 2、 人员无法复用，各个业务开发人员开发语言不同，发布版本不同，无法复用。 出现的问题： 1、各个业务需求无法有效跟踪闭环 2、团队成员忙闲程度分布极端化，士气低落。 我的措施： 1、 需求整合：统一需求出入口，统一需求管理工具，形成可视化看板。 2、 人员整合：人员形成资源池化运作，组建跨业务SE团队，由SE团队动态根据月度需求灵活调用人力。 3、 能力整合：由SE团队进行全员业务培训，技能培训，训战结合。 达到的效果： 需求出入口统一，人力复用，团队整体效率提升。 通过对PMP的学习解决了我在项目管理中遇到的很多困难和问题，PMP整套的方法论使我受益匪浅，不管是从项目思维、工作方式都有了很大的转变，非常感谢51CTO，感谢王安老师。

近 20 年来，许多新一代的软件技术、 过程和方法的发展异常迅速，但软件工业仍然是一个人力密集的过程，离工业化生产方式的差距相当遥远，软件开发人员的素质、 技术、 能力以及软件开发团队建设的好坏，对软件项目的成败有者举足轻重的作用。为了提高软件开发的效率，提高软件开发的质量，减少软件开发的成本，降低软件开发的风险，就必须加强软件开发人员的管理，建立高效的开发团队。 1 软件开发团队在软件开发中的重要性 软件企业与传统工业企业不同，与现代企业的其他行业也不同。其最主要特征就是，企业最主要的 “资产” 是一批掌握技术、 熟悉业务、 懂得管理的 “人”。软件企业主要的成本是人的成本，软件企业主要的财富积累是知识和经验的积累。因此，软件企业的人力资源管理，是企业最主要的管理内容。软件项目组的管理过程，几乎全部是围绕 “人” 来进行的管理。而作为被管理对象的 “人” 本身管理的讨论，则越来越成为软件领域所要讨论的核心问题。软件项目队伍是项目的基本工作单元，队伍的作用非常重要，是顺利实施项目的基础平台，值得花时间研究，探讨与项目成败的关系，以便更好地组建队伍，最大限度地提高工作效率。软件项目管理的主体是软件开发团队。一个软件项目管理的好坏，很大程度就体现在软件开发团队的建设和管理上。软件开发团队是软件项目实施的基础，它直接影响和制约着软件项目管理的最终效果

　　沟通与协调是进行各方面管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系。沟通管理是项目管理的九大知识体系之一，在项目整体管理中有着极其重要的意义和作用。沟通研究专家勒德洛（Ludlow,R.）曾经说过：“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息。”提高沟通管理是提高项目管理的关键。因此研究软件项目管理中沟通管理，提高沟通水平，是十分必要的，也有着重要的现实意义。 　　一、软件项目管理中沟通管理存在的问题 　　（一）项目前期准备不足 　　在识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。加上项目干系人的要求包含明确的和隐含的,不同的干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远,因此对项目干系人的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。而且客户参与程度不高,客户方面的相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强,提出的要求具有随意性,项目前期对需求的确认不够积极。博士论文，项目管理。有些时候项目交付时的系统与原来设计的系统有很大差异,这与项目团队对用户需求的挖掘不足有关,也就是说在项目前期没有与客户进行有效的沟通。 　　（二）重大决策过于仓促。 　　在时间的压力下,很容易做出仓促的决定。即管理学上的芝麻绿豆原理:就是对于重要的事情两三天就下决定了

技术Leader是互联网公司中，战斗在一线的技术领导者，技术Leader们能力的强弱，决定着公司整个技术团队的战斗力，结合我之前管理上百人技术团队的经验，谈谈我心目中优秀技术Leader五个方面的能力要求。 一、技术能力 系统设计和开发能力。技术Leader要熟悉业务领域内的系统架构和相关技术，能根据业务特性,合理进行分层设计,实现最高效率、低运维成本等等。 对于重要而复杂的系统，要求做好过载保护措施，以及资源的动态分配和优先级管理等。 技术运营。主动分析系统各项指标以及变化，通过监控数据和统计手段对系统性能情况、性能变动规律及原因、各项重要业务项数据变动情况，并做出对未来的资源规划等。 二、业务能力 业务知识。能够提出改善业务流程的合理化建议，并被客户接纳，不仅熟悉与自己领域相关的流程、专业知识，而且对公司主体业务领域业务知识也了解。 产品规划。对Team内的产品方向有总体把握能力，推动产品经理、业务做产品近期、远期的规划。 三、项目管理能力 敏捷开发。能够在团队内部主导和推动敏捷开发。 项目管理。能够独立负责中型项目的实施和运作，清楚了解项目的关键因素，在现实情况和有限条件下做好任务分解和进度安排。 针对计划合理地调配和充分利用现有资源，解决项目中大部分问题；在活动过程中充分预见可能的问题，并提前确定相应的防范应变措施；有风险管理意识，懂得如何识别和管理风险。 四、团队管理能力

第一个问题： 1、首先制定项目计划，最初计划是里程碑性质的。可以先按瀑布模型设置，里程碑点主要为需求评审、设计评审、经过代码开发和单元测试后进行集成测试、部署上线是一个很重要的里程碑，一般用户会期望系统何时能使用进入试运行期(也可以称为用户测试阶段) 2、需求开发阶段：怎么样写好需求很关键，做软件致电一伍扒一一三三泗柒四四。如何学会进行需求开发可以去看下经典的《需求工程》这个翻译的书，不是很厚，但需要能理解为什么那样做更好，这个需要实践经验锻炼自己。如果有项目成员，可以一起做需求，这个阶段对于业务理解、分析、如何开展调研以及文字表述、业务流程图描述还有文档编辑能力都有不少要求。一般分为《用户需求说明书》和《需求规格说明书》，小项目可以写一个《需求分析报告》，《用户需求说明书》是用用户的语言进行描述，让用户和开发团队对于需求的达成一致的理解，《需求规格说明书》，则是对用户需求的分析，形成系统要具有的功能，这个是真正提供用户可交互操作的文档，也就是后期设计和代码开发的重要基线。另外，作为了解需求，拿出用户UI和用户交流也是一项比较重要的需求获取手段，虽然这个属于设计的范畴。 3、系统设计阶段： 系统总体架构，结合用户对系统环境、开发语言以及运行的网络硬件等要求，确定开发工具等，对应用系统关系进行架构性设计，通过需求阶段对用户的分析归类，用图的方式描述出用户和各子系统或模块的全局视图