项目目标

我们都知道，项目管理的过程包括了启动、计划、执行、监控、收尾五个阶段；那么同样的，我们也可以把工作计划当做一个项目来进行管理。 工作计划的启动阶段，要想清楚想做什么、怎么做等这些问题，这个时候建议大家使用5W2H原则，以思维导图的形式将5个W和2个H写出来，每个部分都要做到心中有数，这样无论是个人计划还是工作计划都能做得清晰明了。 （图为：CORNERSTONE思维导图5W2H原则页面） 使用5W2H的优势： 可以准确界定、清晰描述问题，提高工作效率； 利于快速、准确的抓住事情的本质，确定核心问题； 简单、方便，易于理解、使用； 有助于思路的条理化，全面思考问题，避免遗漏重要问题； 计划阶段：目标与关键成果（OKR） 启动阶段将要做的事情想清楚之后，计划阶段就要对接下来一段时间个人或部门的工作计划做进一步细化，明确具体的目标（O）以及衡量这些目标完成与否的标准（即关键结果KR），也就是许多知名互联网公司都在用的OKR目标管理法。 从以上的例子可以看出，目标一般是定性的，就是我们要做什么，而关键结果则是衡量目标是否达成的标准，是定量可衡量的。 执行阶段：实施及追踪 目标及关键结果制定完成后，我们的工作计划已经有雏形了，接下来，就要把关键结果落地到具体的可执行的项目上。 工作拆解细化 将每个关键结果进一步量化为不同的项目，并为每个项目规定唯一的总负责人。（这点很重要

CORNERSTONE最近在知乎看到一个关注度很高的问题“小公司如何管理好团队？”题主列举了一系列十几人的小团队目前面临的问题，无外乎： “如何让你的团队跟你是一条心做事，大家劲往一处使？” “我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让员工，你在和不在都一样？” “作为一个领导，如何管理自己的员工，他做什么，不做什么,你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样？” “交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理？给他演示？一次可以，次数多了，好像也皮了。” 当然，问题肯定不止这几个，此处就不一一赘述了。其实，以上这些问题，无论是小公司还是大公司都存在，总结下来这些问题可以归纳为三个层次： 首先，公司（或团队）层面没有一个明确统一的目标，以至于无论是中层还是基层都不是特别明确自己的核心工作是什么，团队或个人都是各自为政，做自己认为对公司或团队有益的事情，导致公司资源分散，公司（或团队）很难形成合力，团队看起来就比较松散。 其次，公司（或团队）层面的目标明确了，但是到了执行层面就会问题百出，无论是团队成员分工不均还是工作推进过程中各部门员工之间的冲突亦或是团队内部成员的积极性都会影响任务最终的质量和进度，让最终的成果大打折扣； 最后，前两者都做得很好，但是，公司（或团队）没有相关的制度对目标完成情况较好的团队或个人进行激励，长此以往，团队和成员的积极性就会降低

这是敏捷开发一千零一问系列的第四篇。（ 之一 ， 之二 ， 之三 ， 问题总目录 ） 这个系列的文章太多，除了用于总结性篇章外，请访问“问题总目录”查找感兴趣的具体问题。 初始问题 对于不断更新的需求，导致需求优先级的判断出现了错误，知道项目周期后期才发现，怎么办？ 答案 1. （临时方案）确保所有排序均是由PO完成的 常常出现所谓现场客户、由客户出PO、由一个销售当PO的情况，都是应该避免的。 PO一方面要熟悉具体的需求和原始目的（广度与细度的要求），另一方面则应该对产品的商业目标、终极目的了然于胸（高度与深度），才能站在企业立场而非简单的客户价值立场。 从这一方面看，“有无限时间陪着我们的现场客户”和“一个销售”，其细度有余，高度不足，很容易带入歧途；而由“客户出PO”则会被客户牵着鼻子走，客户的想法一变，项目就会变化，也不符合企业的利益。 2. （最终方案）优先级排序应该基于较为稳定的商业计划，要确保有产品总监或项目总监来把控产品或项目方向 一般的产品经理和项目经理排列优先级的依据一般有两个：一个是客户价值方面，一个是开发因素方面（比如对架构的影响、需求间的依赖）。但这些都相对浅薄的理解。 真正决定什么优先的因素，是产品或项目的商业目标，并因此制定版本计划，在版本中体现优先级。 作为产品，每个版本都是为了打败某个竞争对手，取代某个已有产品，获取某类客户的过程。 从这个角度看

1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 拿苏州不孕不育医院(http://xzy.szdwyy.com/)运营来说，就是要不断地执行，不可一日打鱼，两日晒网。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做； 规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”； 执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”； 监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”； 收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。 来源：51CTO 作者： wx5d8472b599bb8 链接：https://blog.51cto.com/14553058/2439641

近 20 年来，许多新一代的软件技术、 过程和方法的发展异常迅速，但软件工业仍然是一个人力密集的过程，离工业化生产方式的差距相当遥远，软件开发人员的素质、 技术、 能力以及软件开发团队建设的好坏，对软件项目的成败有者举足轻重的作用。为了提高软件开发的效率，提高软件开发的质量，减少软件开发的成本，降低软件开发的风险，就必须加强软件开发人员的管理，建立高效的开发团队。 1 软件开发团队在软件开发中的重要性 软件企业与传统工业企业不同，与现代企业的其他行业也不同。其最主要特征就是，企业最主要的 “资产” 是一批掌握技术、 熟悉业务、 懂得管理的 “人”。软件企业主要的成本是人的成本，软件企业主要的财富积累是知识和经验的积累。因此，软件企业的人力资源管理，是企业最主要的管理内容。软件项目组的管理过程，几乎全部是围绕 “人” 来进行的管理。而作为被管理对象的 “人” 本身管理的讨论，则越来越成为软件领域所要讨论的核心问题。软件项目队伍是项目的基本工作单元，队伍的作用非常重要，是顺利实施项目的基础平台，值得花时间研究，探讨与项目成败的关系，以便更好地组建队伍，最大限度地提高工作效率。软件项目管理的主体是软件开发团队。一个软件项目管理的好坏，很大程度就体现在软件开发团队的建设和管理上。软件开发团队是软件项目实施的基础，它直接影响和制约着软件项目管理的最终效果

1. 面对风险，我们需要多做一些分析，管理风险，一定是基于事实。 2. 在客户管理上，对客户产生正确的认识，让客户成为团队的一部分，多一些沟通，大部分的时候都会有收获。 3. 管理目标，不断验证并强化目标的一致性。 作为项目管理者，把项目带向成功，就是不断识别可能会导致项目失败的关键因素并解决问题的过程。 1. 面对风险，我们需要多做一些分析，管理风险，一定是基于事实。 2. 在客户管理上，对客户产生正确的认识，让客户成为团队的一部分，多一些沟通，大部分的时候都会有收获。 3. 管理目标，不断验证并强化目标的一致性。 作为项目管理者，把项目带向成功，就是不断识别可能会导致项目失败的关键因素并解决问题的过程。 1. 面对风险，我们需要多做一些分析，管理风险，一定是基于事实。 2. 在客户管理上，对客户产生正确的认识，让客户成为团队的一部分，多一些沟通，大部分的时候都会有收获。 3. 管理目标，不断验证并强化目标的一致性。 作为项目管理者，把项目带向成功，就是不断识别可能会导致项目失败的关键因素并解决问题的过程。 1. 面对风险，我们需要多做一些分析，管理风险，一定是基于事实。 2. 在客户管理上，对客户产生正确的认识，让客户成为团队的一部分，多一些沟通，大部分的时候都会有收获。 3. 管理目标，不断验证并强化目标的一致性。 作为项目管理者，把项目带向成功

控制台、WPF等项目均有此错误！但是web项目却可以编译运行！一开始还以为VS2015安装错误，修复安装VS重启系统后还是不行。 解决方案1: 打开注册表：计算机\HEKY_LOCAL_MACHINE\SYSTEM\CurrentControlSet\Control\Lsa\FipsAlgorithmPolicy，编辑Enable的值为0。 方案2: 1.按 WIN+R （或点击开始-运行），并输入 gpedit.msc 后确定，启动组策略编辑器。 2.左侧列表中找到 计算机配置 - Windows设置 - 安全设置 - 本地策略 - 安全选项，并在右侧找到并 禁用 “系统加密：将FIPS兼容算法用于加密、哈希和签名” 禁用 确定后关闭注册表，重启VS2015，打开控制台项目编译通过。 转载于:https://www.cnblogs.com/hesijian/p/6703299.html 来源： https://blog.csdn.net/weixin_30651273/article/details/99367136