项目目标

前言： 企业在划分项目时，可按照项目的复杂程度、管理范围等将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级（与目标划分原则相同），然后将每一级的目标与项目对应起来。 我们知道，企业制定的目标（OKR），一个目标（O）会有多个关键结果（KR），关键结果是衡量目标完成与否的标准，因此，每个项目的目标对应的应该是目标中的关键结果，当然，目标及关键结果的复杂程度不同，所以一个关键结果可能会对应多个项目。 清楚项目划分原则后，下一步就要明确到底哪些工作可以作为单独的项目进行管理或者说哪一类工作可以划分到同一个项目中进行管理。先看一下项目的定义：项目，是为完成某一独特的产品或服务所做出的临时性努力。（临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期；独特意味着项目的最终结果不重复。） 项目的定义中给了区别项目的两个关键点：确定的时间和唯一的结果，满足这两点的工作我们都可以将他们作为一个项目进行管理。据此，我们总结出四类可以项目的形式进行管理的工作： 跨单位、跨部门的工作项目化；（如建筑工程项目、机械制造项目等需要跨单位或部门合作完成的工作） 由单一部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；（如产品研发部门的研发项目管理） 涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；（如运营的一场线上活动需要研发、设计、运营等部门的同事一起完成） 有确定完成期限的、确定预算的活动项目化；

先说项目开发过程中团队人员的分工协作。 　　 一、人员安排 　　毕业至今的大部分项目都是独立完成，虽然也有和其他同事协作的时候，但自认为对团队协作的了解和认知都还有所欠缺。很清楚团队协作的重要性，但尚未有很好的机会在相对成熟的团队中锻炼实践。 　　先抛开 软件开发 团队中人员的具体安排不讲，单纯的看软件开发工作的分工。在上面设想的开发架构中，宏观上可将一个项目划分为前端、程序、 数据库 三个模块。由此可推导出团队中需要的成员：美工、程序员和项目经理。 　　认为理想的软件开发团队由四个专业技能过硬的成员组成：一个美工，熟悉UI的设计并具备将效果图转换成前端页面的能力，也就是得同时精通PhotoShop、HTML、CSS、jQuery等前端知识；一个程序员，熟练掌握代码的编写重构；一个项目经理，具备 需求分析 的能力、数据库设计维护的能力、架构设计的能力、程序编写的能力、前端样式脚本编写的能力，最重要的是对业务流程有精准的把握；一个部门经理，和前三位不一样，部门经理只具备领导能力即可，他是兼职，不需要把全部时间投入到团队中。 　　大部分中小型项目可以由这样的四人团队完成，可如果项目较大，已经大大超出了四个人可完成的工作量，可以再加一个前端开发人员。也就是说两个前端开发者，一个负责UI设计，做出完整的效果图，这个人的设计功底应该比较强；一个负责将效果图转换成页面，并完成样式、脚本等的编写

第三章 项目管理过程组 项目管理过程组（Project Management Process Groups） –启动（initiating）过程：包括定义和批准项目或者项目阶段。它在项目的每个阶段都发生。包括项目章程（Project Charters）和启动会议（Kick-off Meetings）等。启动会议是指在项目开始时召开的会议，以便于项目干系人见面、评论项目目标、讨论未来的计划 –计划（planning）过程：包括制定和维护一个可执行的计划，以保证项目满足组织的要求。计划包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、采购管理计划。主要目的是指导项目的执行 –执行（executing）过程：包括制定和维护一个可执行的计划，以保证项目满足组织的需求 –监控（monitoring and controlling）过程：包括有规律地测量和监视项目进展，以保证项目团队能够满足项目目标 –收尾（closing）过程：包括对项目或者项目阶段的正式验收，并有效地终止 项目管理过程组和知识领域的映射 注：项目管理过程组的具体内容见本系列第四章至十三章 来源： CSDN 作者： PastoralDog 链接： https://blog.csdn.net/qq_39739850/article/details/103947627

【推荐】2019 Java 开发者跳槽指南.pdf(吐血整理) >>> 前言： 企业在划分项目时，可按照项目的复杂程度、管理范围等将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级（与目标划分原则相同），然后将每一级的目标与项目对应起来。 我们知道，企业制定的目标（OKR），一个目标（O）会有多个关键结果（KR），关键结果是衡量目标完成与否的标准，因此，每个项目的目标对应的应该是目标中的关键结果，当然，目标及关键结果的复杂程度不同，所以一个关键结果可能会对应多个项目。 清楚项目划分原则后，下一步就要明确到底哪些工作可以作为单独的项目进行管理或者说哪一类工作可以划分到同一个项目中进行管理。先看一下项目的定义：项目，是为完成某一独特的产品或服务所做出的临时性努力。（临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期；独特意味着项目的最终结果不重复。） 项目的定义中给了区别项目的两个关键点：确定的时间和唯一的结果，满足这两点的工作我们都可以将他们作为一个项目进行管理。据此，我们总结出四类可以项目的形式进行管理的工作： 跨单位、跨部门的工作项目化；（如建筑工程项目、机械制造项目等需要跨单位或部门合作完成的工作） 由单一部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；（如产品研发部门的研发项目管理） 涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；（如运营的一场线上活动需要研发、设计、运营等部门的同事一起完成）

本文已同步至 GitHub / Gitee /公众号，感兴趣的同学帮忙点波关注~ 第一章 引论 1、“项目管理知识体系”：应该包含所有行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法和实践。 2、我们发的这本巨厚的书叫“项目管理知识体系指南”简称“PMBOK 指南”，PMBOK 指南的目的： 收录项目管理知识体系中被“普遍公认”的“良好做法”的那一部分。 形成的一个项目管理标准和框架，提供一套项目管理专业的通用词汇；适用于所有领域、行业的项目管理。 标准实践中可以加以选择和裁剪； PMBOK 指南只讨论单个项目的管理 PMBOK 指南只讨论项目管理的共性 它是一套项目管理的指南，并不是具体的方法论。 1. 什么是项目？ 项目是：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 pmbok 告诉我们项目有三大特性： 临时性 、 独特性 、 渐进明细 。 1）项目的过程是临时的，但临时并不意味着时间短。比如：修建体育场鸟巢是个项目，这个项目用了好几年时间，这个时间很长。过程是临时的，指的是项目有明确的起点和终点，起点是立项的时候。终点是： 目标达成（正常收尾） 不能达到目标项目终止（有可能是没钱了） 项目需求不复存在 客户或发起人希望终止等等 2）结果的独特性：项目创造的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险。项目创造出来的结果，PMBOK 里叫做可交付成果。可交付成果

已经工作了有些年头了，很多东西都自认为学的很多掌握的不少。在这个公司也待了有3年了，逐渐变得麻木变得浮躁起来。最近开始为跳槽做准备，也陆陆续续的找了几家公司。要么是工资待遇不行，要么是要经常出差还有就是和自身发展的方向不符合。通过这几次的面试也逐渐开始反思自己，自己今后的路该如何走？目标是什么？ 长久以来，一直在公司里担任的是项目经理。可是触及的所谓的项目管理却很少，多数的情况下还是作为一个团队带头人人事经理的角色而存在。虽说今年9月的时候考了PMP认证，但是离真正的项目管理项目运作还是有那么点距离。我作为一个以技术出身的人今后应该还是以技术为主要支撑点。毕竟对于一个要带领开发团队的人来说，技术才是威信的所在。然而，光有所谓的技术并不能将一个团队带好，更多的还是需要管理方法的运用。所以给自己近期定的目标是以技术为支撑做项目管理。 既然目标已经确定下面就是考量下达成目标需要的几个必要条件吧。首先是技术，作为一个技术型的项目经理技术是一定要过关的。可以不钻但是要精，不可以浮躁。对于技术要有强烈的热忱，即要能沉得下去，也要能浮的上来。要始终明白自己应该以技术为自身的核心价值体现；其次是管理，作为一个管理者首先是要学习一定的管理方法，尤其是项目运作方面的，还有就是必要的沟通能力和书面表达能力,最后就是心态应该是开放的不应该拒绝沟通和互动。 就目前来言和自身的距离目标还有一些的距离

软件过程改进(SPI.Software Process Improvement) 软件过程方法从上世纪90年代开始在软件开发中得到应 用，被许多软件开发组织所接受。并被认为是软件生产达到 工业化前的一个必须经历的阶段，是软件工程学科发展中的 一个重要里程碑，软件过程理论是现代软件开发人员和管理 人员必备的知识。 软件过程将技术、人和管理紧密地结合在一起，过程改 进是软件开发组织提高软件质量、提高生产率、降低成本的 一种有效方法。 软件过程改进已经形成了一套改进和评估的方法，代表 性成果有CMMI、ISO15504、ISO9000、6σ等。国内外众多软 件开发组织都以通过过程改进评估为手段，达到提高竞争力 的目的。 一、名词解释 1.软件生存周期(Software Life Cycle) 软件生存周期又称为软件生命期，生存期。是指从形成开发软件概念起，所开发的软件使用以后，直到失去使用价值消亡为止的整个过程。一般来说，整个生存周期包括计划（定义）、开发、运行（维护）三个时期，每一个时期又划分为若干阶段。每个 阶段有明确的任务，这样使规模大、结构复杂和管理复杂的软件开发变得容易控制和管理。SDLC的六个阶段：1. 定义及规划2.需求分析3. 软件设计4.程序编码5.软件测试6.运行维护 2.项目(Project) 项目是指一系列独特的、复 杂的并相互关联的活动

项目经理的工作就是规划版本和预算，协调各种内部外部资源，保证项目进度和质量。优秀的项目经理就需要从上述几个方面着手把工作做细做好，总结起来有这样三个重点 ：系统规划，目标驱动，风险意识。 　　 一，系统规划 　　所谓系统规划就是要我们对整体项目开发涉及的资金、时间、人员等都有深入的认知理解并且做好充足的准备工作。这里面很多经验认识都取决于项目经理本身的沉淀和他们的数据积累。这也是项目成败的根本因素！ 　　介入管理一个项目首先要做的就是系统的分析和规划，考虑可行性：技术难不难、钱够不够、时间紧不紧、程序员靠谱不、重点问题主要矛盾。然后做出一份合理的、可执行的规划。 　　举例来讲：一个项目开始最大的问题往往是老板的蓝图过于宏伟。项目经理就需要抓主要矛盾，构想如何把他们的宏伟蓝图简化到『1.0 版本』其余的事情以后再考虑。对应的考虑到用人层面，项目经理更应该清楚对于一个简化的不复杂的版本，你的程序员才可能更能游刃有余。程序员不需要知道的细节也就不用写到需求里面了。 　　总之，项目的成功受到多方面因素的影响，而且各个因素之间还互相影响。项目经理需要能够清楚的认识到影响项目成功的各个要素，以及它们之间关系和矛盾。然后把事情理顺，然后分解目标，逐步实现。 　　反之，我们也可以从项目经理这些特质看到项目失败的隐患： 　　 抓不住重点 。配合着BOSS搞宏大的目标。随着目标过大，相关配套的人员

一、项目 1、项目的概念 项目是为创造独特的服务、产品或成果而进行的临时性工作。 项目创造独特的服务、产品或成果； （1）项目的目标是为了创造独特的服务、产品和成果，实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果，成果可能是有形的也可能是无形的。 （2）项目目本身具有独特性，因此不会存在两个完全相同的项目。其独特性也导致了更多的不确定性，不确定性就意味着风险，因此需要管理风险。 项目具有临时性； （1）项目的临时性决定着项目有明确的开始、结束时间，但不一定意味着持续时间短。例如：三峡项目。在指定的条件到达后项目将宣告结束： 项目目标达成； 项目目标无法达成； 项目缺少资金或没有可分配资金； 项目需求不复存在； 无法获得所需的人力或物力资源； 出于法律或便利原因而终止项目。 考点提示：列举若干实例识别出哪个是项目或者不是项目... 2、项目启动背景 项目启动的背景大致分为四类： 符合法律法规或社会要求； 满足相关方的要求和需求； 执行、变更业务或技术战略； 创造、改进或修复产品、过程或服务。 3、项目和开发生命周期 项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型

此学习笔记的主要内容来源于《PMBOK》第5版。主要是对书中的内容进行了整理，增加了一些自己的理解。 什么是项目 定义： 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 对独特性的理解： 由于项目得独特性，导致项目的不确定性。不确定性就意味着风险。 对临时性的理解： 指项目有明确的起点和终点 作用： 项目可以创造一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品 项目可以创造一种服务或提供某种服务的能力，如： 项目可以对现有产品线或服务线进行改进 项目可以创造一种成果，例如：某个结果或文件 关系： 项目组合、项目集和项目之间的关系 项目组合：是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合； 项目集：包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合； 项目：单个项目无论属不属于项目集，都是项目组合的组成部分。 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起 项目管理 定义： 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求 包含： 管理一个项目通常包括： 识别需求 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人