项目管理流程

引言 IBM Rational DOORS，简称DOORS，是被业界广泛认可的需求管理工具，在国内外需求管理领域具有较高的市场占有率。需求管理作为传统的工程领域，理论发展相对成熟和健全。随着越来越多的企业开始注重在需求管理工程层面的投入，企业的需求管理成熟度也在逐步提高。在需求管理实施过程中，不可避免的会依托相关的需求管理工具支撑。而实施过程中所存在的关键困难之一就是：工具与业务如何紧密结合。很多企业虽然购买了相应的产品，但是工具层面的操作培训不足以使得企业的项目在需求管理工具中落地。鉴于此种情况，本文将基于具有较大受众的DOORS工具，对实施需求管理的工作流进行论述。 需求管理的关键要素 要实施需求管理，总要明确需求管理要实施那些内容。本质上，实施那些内容没有统一的规定或约束。但我们可以从一般的需求管理理论层面入手，明确需求管理的理论范畴。 需求管理属于需求工程范畴，需求管理强调四个方面： 需求状态管理、需求追踪、需求版本管理和需求变更管理 。 　　状态管理：需求除了自身的主题内容描述之外，还具有相应的状态属性。这些属性标识了需求在整个系统研发的生命周期中的状态。基于不同的业务需求，需求需要不同的状态进行描述。从工程师角色维度分析，作为测试工程师，我们可能关注需求的验证状态（验证结果：测试通过、测试未通过或未测试等等）。而作为软件开发人员，我们可能关注哪些需求是由我负责

1. 测试行业的生存挑战： XP Scrum CI CD DevOps的流行加大了测试压力 原有质量保证体系从理论到技术思想已经全面落伍，缺乏工程化体系建设 互联网发展快，导致测试工程师跟不上发展速度 现有的知识体系缺乏完整的梳理和总结，导致新人学习困难且不成体系 网络和培训结构充斥着过时、落伍的知识体系 研发工程师也在进入质量保证和测试领域，研发主导就更不会招聘技术落后的测试工程师 部分测试服务公司鼓吹独立测试团队无存在的必要 2 .移动互联网服务架构 用户通过客户端/小程序/H5发起各种各样的网络请求发送给服务端。API网关通过分流实现流量均衡到达后段的服务集群 BI：大数据分析 3. 项目实施的关键过程 需求：项目团队对需求进行沟通、评审 设计：开发人员制定设计方案，并进行评审 研发：开发人员实现需求，并通过单元测试、代码审计、冒烟测试（手工+自动化）交付给测试人员 测试：服务端测试（接口测试、性能测试、安全测试）、客户端测试（UI验收、功能测试、性能测试、兼容性测试、安全测试）完成，交付产品 敏捷：需求->研发->测试。偏需求管理的实践 持续集成：研发->测试，自动化构建，自动化测试，不断进行迭代 DevOps+持续交付：研发->测试->交付。 质量监控：交付->测试。测试可以通过对线上产品已有数据的收集，实现质量监控 业务监控：交付->研发

Mandrian是个图书管理系统, 具体需求老师给出 这个项目的目的主要是管理过程和高层设计的学习和实践 11人小组, 路人局 成员调查 这里由于很多人我都不认识, 所以我提前发了一个能力调查表, 调查范围是代码,管理和设计能力. 结论(如果前后分离): 居然想去前端的人多, 前后人数比接近2:1, 如果不是胡选的话, 是个优势 后端主力语言应当是java 大家都不用git么..., 那么代码版本如何控制?如何多人协作开发?难道要用qq邮件合并代码么-_- 分析和设计流程 以下都是本人的经验, 主要是貌似没有一种固定的分析和设计方法? 还是说我又忘了? 分析: 对需求具体功能划分, 组织结构 设计: db设计, api设计, 开发模块设计, 架构设计, 框架选择 功能划分 目的见上图, 是为了下面的工作做铺垫 需要注意的是: 此处第一次划分只能大组长做, 或者PO们讨论, 因为组织结构还没定, 没有小组长可以分工 第一次划分最大的贡献是定组织结构 第二次划分最大的目的是定下开发的具体任务 开发过程中很可能发现功能划分不正确, 没办法, 我们是增量模型, 不像瀑布模型那样时间长且特别严谨 事实上此处有些像WBS, 这是我之后才接触的, 现在并不清楚WBS是干嘛的 组织结构 为什么设计成这样? 为什么不用按老师讲的三种功能分? 首先按功能分的话, 有两个缺点 编码效率低

（小瑞老师） 项目管理的流程，以及各个管理活动的输入、输出、技术和内容，是系统集成项目管理工程师考试中，关于项目管理部分的核心内容，那么如何更好地理解这些知识呢？ 课本和大纲一般按照知识领域来讲述，其中的优点是体系化清晰。 但是，缺点是初学者无法对流程和过程进行理解和记忆。 在这里，我们以五大时间线为主线，分别讲解项目管理过程组中的各个活动，与课本中的知识域主线互相参照，大家就可以建立立体化的对项目管理实践的理解啦。 具体内容我们就不多说了，直接用下面的流程图来说明。 通过这个流程图，可以充分理解在项目管理的启动阶段，作为项目经理，你依据什么（输入），借助哪些方法（技术和工具）做哪些事情（项目管理活动），出什么样的可交付成果（输出）。 来源： https://blog.51cto.com/12382997/2437239

前几天在知乎看到了这样一个问题：CORNERSTONE等项目管理工具体验如何？ 本来利益相关太高不准备答，但是我发现题主问的是CORNERSTONE等项目管理工具体验如何，我个人理解，题主是想问： CORNERSTONE项目管理工具的使用体验如何——恐怕是题主对我们没有详细了解过 。那么正好借此机会，可以向大家好好介绍一下CORNERSTONE项目管理工具！ 01 这类产品都脱胎于看板式项目管理 市面上的项目管理工具大多都只有看板这一种视图，但是CORNERSTONE 基石协作 富含了【表格、分栏、看板、甘特图、日历、统计、周汇总、分类导图】八种视图，后续还会增加。目的是为了方便企业成员通过多种角度查看项目，全方位了解项目状况，可以说是非常贴心了。 甘特图（重点推荐） CORNERSTONE 基石协作 的甘特图功能可方便管理者弄清项目的剩余时间，评估工作进度，调整工作任务，更好地把握项目的整体。 看板视图，在过去长这样： 而在今天，就成了我们熟悉的各类看板式项目管理工具，例如 CORNERSTONE ， TAPD 以及 Teambition 等。 随手截了一个我们的任务看板视图，是不是跟上图一模一样。 那么下面我以看板视图为例，看看我是如何把大象装进冰箱的。 02 流程化是项目管理工具的内核 先说一点， CORNERSTONE项目管理工具的最大优势，在于——流程化

1.大纲中的要求 《信息系统项目管理师考试大纲》中，要求考生根据试卷上给出的四个有关项目管理的论文题目，选择其中的一个，按规定的要求写论文和摘要。论文可能涉及的内容极其广泛，主要有信息系统项目管理，信息安全，信息系统项目监理，信息化战略与实施，大型、复杂和多项目的管理，项目绩效考核和绩效管理6个主要模块的论题方向，这6个方向又分为若干个子内容。 2005年上半年的考试虽然只出了一道论文题目——“论信息系统项目的需求管理和范围管理”，似乎与考试大纲有所背离，但考试内容并没有偏离大纲，属于“信息系统项目管理”方向中的内容。所以作论文考试的准备时一定要紧紧围绕考试大纲来进行。 历届高级资格考试论文写作一般会有如下的要求： 简述你所从事的项目及你在项目中担任的角色； 在项目中关于论题方向碰到的问题和解决对策； 对项目实话的总结和展望。 2.为什么会觉得论文考试难 参加项目管理师的考生大致有两种类型：在校学生和在职人员。 对于在校的学生来说，参加项目管理师这一高级别的考试无异于一种挑战。这是因为： 缺乏项目实战经验； 没有从事过项目管理； 学业繁重，没有时间来准备考试； 考试范围太广，许多的知识没有接触过； 技术方面掌握不扎实，基础不牢； 没有写过学术论文。 大学里的计算机专业或信息管理专业都会开设软件工程课程，也有少数的院校开设项目管理课程，即便是有

一、背景介绍 受诊人： 项目是一个经营平台，给银行内部业务使用的。目前处于在项目中期； 本岗位已离职过2位项目经理，具体原因未知，导致项目没有制定具体可实施的项目管理计划； 与此同时，也没有太多的组织过程资产可供参考。 项目周期大概一年。 项目大的需求和节点由高层决定，领导的干预特别多的，所以项目经理管的会非常棘手。 有时候我做出的保证，会被领导分分钟打脸，他们脑袋一热，随便出需求，直接扔出来，叫我们完成。提出需求的人可以是任何人。 项目需求变化快，有时候规定起来的需求可能半途就会被否决，请问面对如此变化速度之快的项目应该如何管理？领导还要我在管理上有所创新，PM表示心很累 项目组由甲乙双方构成，双方各10人左右，一共约20人，成员构成比较复杂。受诊人是负责整个项目的PM，也是甲方。 干系人较多，有甲乙方和其他项目组。因为我们的项目需要其他项目组配合，也会嵌套其他项目组的产品。 面对如此复杂的项目环境，在没有组织过程资产的前提下如何制定项目管理计划？ 二、主治医师诊断 01 项目经理接手一个已处于中期的项目，第一件事应该做什么？ 对于已经跑起来的项目，很多事情已经确定，很多事情也在开展中。对于项目经理来说，接手后的第一件事情就是充分了解项目的现状，进而勾勒出项目的全貌，包括项目背景、目标、进度、干系人、成员、风险等等。 在受诊案例中，项目经理发现这个项目有如下问题： 1

行业标杆企业如何通过项目管理实现企业战略目标？ 您的项目管理与最新的项目管理方法论和最佳实践有多大差距？ 当下最先进的项目管理工具如何通过战略分析、度量分析、绩效评估、战略地图跟踪等支撑企业级项目管理落地实施？ 为了解决大家的困惑，我们将于9月21日在北京举办一场项目管理研讨会，同时首发易趋（EasyTrack）最新一代产品，现广邀各路项目管理精英赴会交流探讨。 一、会议信息 主题：2019项目管理研讨会暨易趋（EasyTrack）新品发布会 时间：9月21日13:30-18:00（周六） 地点：北京·东四环L—SPACE无限活动空间（朝阳区地铁化工站813文化创意产业园4号楼） 参会对象：CEO、CIO、PMO、项目总监、项目经理、项目管理专家 二、会议亮点 1，发布项目管理行业最新趋势和PMO白皮书 项目管理行业最权威的协会——PMI（中国）的大客户总监金智维先生将在会议现场发布项目管理行业最新趋势和PMO白皮书，为企业项目管理人士提供发展和决策参考。 2，行业标杆企业分享最佳实践 hi agile的CEO郑立先生、金风科技及金风大学管理学院执行副院长兼首席项目管理专家肖杨先生以及某新能源公司高级项目经理陈声斌先生将在会议上发表主题演讲；演讲将围绕PMO、战略项目管理、敏捷和软件规模方向展开，分享项目管理方法论和最佳实践。 3，发布重磅产品，让项目管理更轻松

前言 这篇文章讲述的企业对象是互联网企业，其他行业的企业也可借鉴认为好的地方。 阅读此章前，建议先阅读 ： https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/89313778 阅读此章前，建议先阅读 ： https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/94206222 从自身和身边朋友经历来看，发现现有的大部分小型、中小型互联网企业管理出现的是无所适从的状态。 从企业在资本市场的需求来看，资本市场由于无法对所投资的公司进行时刻的跟踪，也无法得知究竟这家企业具体落地的企业管理，项目管理是如何的；资本市场只能从团队的建立背景、学历背景、经验、经历去考察；因此企业会给市场上拥有以BAT为代表的简历背景或高学历背景的工作人员开出高薪，甚至给予股份期权；而这些工作人员有一些之前可能是在BAT等企业做技术攻克或技术专家，来到新的公司，可能担任的是技术总监，参与到企业战略决策及整体化管理上，进而出现水土不服的情况；也有一些公司也清楚聘请高学历背景的工作人员是为了提高公司资质、及市场价值，或投标需要，因此一开始不会赋予较为重要的岗位。 曾经遇到过的是，BAT出来的测试人员，担任企业事业部负责人，这个事业部采取的市场策略是打电话，但这有个问题，如果打出去的电话，报的是BAT的名称

　　信息化时代，企业必须要借助信息化的工具来帮助提升自己。而中小企业可以借助CRM项目管理一体化做好内部管理、外部提升，同时实现科学决策。有了CRM系统的帮助，中小企业可以用最小的成本提升自己的管理效率，形成对自己客户更清晰的认知，同时，还可以结合多方数据作出有利于自身发展的决策。CRM项目管理一体化可以让企业在优化内部管理的同时，挖掘有价值的业务机会，提升企业的综合竞争力，最终实现企业的成功转型。 　　 CRM项目管理一体化 结合了云计算和移动互联网的优势，使用灵活，操作简单，价格低廉，数据安全，不仅可以帮助企业有效地管理客户信息，让企业充分了解自己的客户;还可以进行数据统计与分析，作出销售预测，帮助企业做决策;此外，它还可以优化办公流程，提升办公效率和质量。 　　CRM系统可以从以下几个方面助力中小企业的转型： 　　1、优化企业的内部管理 　　通过CRM项目管理一体化的办公系统，员工每天都可以自发地添加工作日志，更好地梳理自己的工作，无需领导进行催促。销售人员也可以自发地添加客户沟通日志，显示客户的沟通状况，便于对客户进行跟进。 　　而领导在后台可以随时随地查看员工的日志和签到情况，了解其出勤及工作开展的状况。 　　与此同时，企业的各项审批也都可以在CRM项目管理一体化中完成，包括：普通审批、请假单、报销单、差旅单、出差申请和借款申请等。从建立到审批完成，只需要几分钟的时间