项目管理流程

CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即软件能力成熟度模型集成，是由 美国国防部 与 卡内基-梅隆大学 和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行 管理的实践 和过程的改进，就可以克服软件开发中的困难。CMMI为改进一个组织的各种过程提供了一个单一的集成化框架，新的集成模型框架消除了各个模型的不一致性，减少了模型间的重复，增加透明度和理解，建立了一个自动的、可扩展的框架。因而能够从总体上改进组织的质量和效率。CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。 CMMI3 只是其中的一个等级，也就是3级： CMMILevel 1，完成级。在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。 CMMILevel 2，管理级。在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与 上级单位

前言：摘自信管网（https://www.cnitpm.com/dagang.html） 软考高级信管的考试范围 ------------------------------------------正文分割线--------------------------------- 考试科目1：信息系统项目管理综合知识 1．信息化和信息系统 1.1 信息系统及其技术和开发方法 1.1.1 信息系统基础 ·信息和信息系统的定义、特征或属性 ·信息系统的目标和构成 ·信息系统生命周期模型 1.1.2信息系统的设计和开发方法 1.1.3 常规信息系统集成技术 ·计算机网络技术（标准与协议、网络设备、网络接入、网络设计与规划、性能指标） ·服务器技术（体系结构、性能指标） ·存储技术 ·数据库技术（数据库管理系统、数据仓库） ·中间件技术 ·高可用性和高可靠性的规划与设计 1.1.4软件工程 ·软件工程及其生命周期 ·软件架构（定义、模式、分析与评估） ·面向对象的分析、设计与开发 ·软件工程的过程管理 ·软件配置管理 ·软件的质量管理及其评估 ·软件测试及其管理 ·软件集成技术与管理 1.1.5新一代信息技术 ·物联网 ·云计算 ·大数据 ·移动互联 ·大型信息系统 1.2信息系统安全技术 1.2.1 信息安全基础 ·信息安全的有关概念 ·信息加密、解密与常用算法 1.2.2信息系统安全

《GB8567－88》系列模板可能是每个软件公司必备的一套项目模板，但仅仅是模板角度的，如何去使用这一系列的模板，却没有一个完整的规范来约束。 公司以前曾制定过相关的规范和模板，来对项目管理，随着面向对象的设计、开发方法的增加，以前面向过程的一些模板和规范已不能适应，最近整理了一些新的规范和模板。下面是模板列表，如有同样需求的同学们可以一起参考一下：（附件没上传，参考一下列表吧） 技术管理规范清单 类型 规范 报表 流程 项目管理 项目售前支持规范 《工作任务书》 工作任务审核、分配 《售前支持计划》 交流资料审核 《项目客户基本情况》 　 《售前支持报告》 　 《系统解决方案》 　 项目调研规范 《项目调研计划》 《需求分析说明书》公司评审 《需求分析说明书》客户评审 《项目调研记录》 《调研表单文件》（纸质）、《其它资料文件》（电子） 《需求分析说明书》 《双方项目组成员通讯录》 《项目专业术语表》 项目设计规范 《项目设计计划》 设计文档评审 项目组内原形评审 《项目设计方案》(概要、详细) 《组件设计说明》 按技术规范编码后工具自动生成 《数据库设计说明》 《测试项目计划》 《项目人力预算》 项目开发规范 《项目开发计划》 　 《技术资源申请表》 《用户使用说明书》 《系统维护手册》 项目测试规范 《项目测试计划》 　 《项目测试报告》 《测试BUG及解决记录》

1、项目管理计划的定义： 制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理 计划的过程； 2、制定项目管理计划的作用： 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展； 3、制定项目管理计划的输入有哪些？ 3.1项目章程 3.2其他过程的输出 3.3事业环境因素 3.4组织过程资产 4、制定项目管理计划的工具与技术有哪些？ 4.1专家判断 4.2数据搜集技术 4.3沟通与人际关系技能 4.4会议 5、制定项目管理计划的输出有哪些？ 项目管理计划 6、项目管理计划至少应该包括哪些基准？ 范围、时间、成本上的基准 7、如何维护项目基准？ 一旦确定了基准，就只能实施整体变更控制过程进行更新，在这种情况下，如果需要进 行变更，应提出变更请求以待决定。 8、初始项目规划的起始点应该是？ 项目章程 9、影响制定项目管理计划的事业环境因素有哪些？ 9.1政府或行业标准 9.2法律发过要求或制约因素 9.3垂直市场或专门领域的项目管理知识 9.4组织的结构、文化、管理实践和可持续性 9.5 组织治理框架 9.6 基础设施 10、能影响项目管理计划的组织过程资产有？ 10.1组织的标准政策、流程和程序。 10.2项目管理计划模板， 10.3变更控制程序 10.4监督和报告方法、风险控制程序，以及沟通要求 10

文章目录 从需求到产品 立项 前端 后端 产品测试 数据中心 产品运营 从需求到产品 立项 从决定开始做，到项目完成，我们做的第一件事情，就是立项 前端 立项之后首先是根据我们的需求分析设计出相应的ue原型图，接下来ui设计部根据原型图进行精美的UI设计，再由我们前端进行开发 立项 1、产品创新部UE设计部：根据需求分析进行UE原型图设计 2、UI设计部：根据原型图进行精美的UI设计 3、前端开发部：基于我们ui设计图进行前端开发 后端 前端开发告于段落之后，进行我们的后端，第一步就是系统设计，哪一些架构设计，应该采用什么样的框架结构，应该使用哪些技术，使用什么样的数据库结构，最初始的设计出来，之后根据我们的系统架构设计及圆形图进行我们服务端和数据库服务的开发，在后边就是根据整体方案，app可能还要涉及移动端开发，及移动端与后端接口对接，开发后，想想，微信红包看起来很简单，实际是个很庞大复杂的项目，他会有关支付中心的技术，要调用到各个银行，等支付来进行交易开发，这时候会产生一些接口，当你抢到红包，我们的余额会通过支付产生相应的增加，这样我们会涉及到交易开发的业务 4、系统架构部：根据产品提出的方案进行系统架构及数据库设计 5、后端开发部：根据系统架构及方案原型进行web服务端及数据服务端开发 6、移动开发部：根据产品中心提供的整体方案进行移动端开发及与后端开发部进行接口对接 7

1.目的 　　测试用例评审流程规范主要为开展测试用例评审工作提供指引，规范测试用例评审管理工作。 2.测试用例评审流程内容 　　2.1.前提：测试人员编写完一个完整的功能模块的测试用例或已完成所有测试用例的编写； 2.2.流程输入：A.测试用例； B.需求规格说明； 2.3.流程输出：A.问题记录清单； B.测试用例评审报告； 2.4.参与评审人员：项目经理、测试负责人、测试人员、需求分析人员、架构设计人员、开发人员； 2.5.评审方式： 　　　　1）召开评审会议。与会者在测试用例编写人员讲解之后给出意见或建议，同时记录下评审会议记录； 　　　　2）通过邮件、及时通讯工具与相关人员沟通。 　　　　　　无论采用哪种方式，都应该在评审之前事先把需要评审的测试用例相关文档以邮件的形式发给参与评审的相关人员，同时在邮件中提醒参与评审的相关人员在评审前查阅一遍评审内容，并记录相关问题，以便在评审会议上提出，以节省沟通成本。 　　2.6评审用例检查清单： 　　　　1）测试用例是否按照公司定义的模板进行编写的； 　　　　2）测试用例的本身的描述是否清晰，是否存在二义性； 　　　　3）测试用例内容是否正确，是否与需求目标相一致； 　　　　4）测试用例的期望结果是否确定、唯一的； 　　　　5）操作步骤应与描述是否相一致； 　　　　6）测试用例是否覆盖了所有的需求； 　　　　7）测试设计是否存在冗余性

备考信息系统项目管理师，学习过程中整理的思维导图。便于知识的复习，同时也分享给大家共同学习。下面的文字为思维导图大纲，自身不太喜欢。可以直接下载后续的图片，观看思维导图更加清晰明了。 此处为思维导图下载链接：https://download.csdn.net/download/skykls/12111576 范围管理 范围管理概述 确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作 所需工作 明确的项目边界，明确哪些在范围内，哪些工作不在范围内 对项目执行工作进行监控，确保所有该做的工作都做了，而且没有多做。杜绝额外工作 防止项目范围蔓延 范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大 范围 产品范围 产品或者服务所应包含的特性和功能 完成：以产品是否满足产品描述来判断 项目范围 为了能够交付产品所需做的工作 完成：以范围基准（项目范围说明书、wbs以及词典）衡量标准 重要性 项目范围来自于项目目标，完成项目工作范围是为了实现项目目标 项目范围管理以及控制的有效性，是衡量项目是否成功达到成功的一个必要标准 在项目中不断重申工作范围，是项目中实施控制管理的一个重要手段 项目范围管理可以详细、清楚地界定分工界面和责任 项目范围管理能确定项目边界，明确主要可交付成果，范围管理能提高对项目成本、进度和资源估算的准确性 项目范围管理影响到项目的成功，在实践中

　　近段时间，一直在负责一个产品版本改造（C/S系统进行B/S改造）的研发项目管理，在任务紧、时间短、团队成员又没有相关技术（Silverlight）背景的恶劣情况下，我带领包含我在内只有6个人员（5个研发人员，1个产品经理，产品经理在系统版本改造中主要精力投入到辅助市场部进行产品推广去了）的超小型项目团队，终于在公司给定的时间范围内完成了整个产品的版本改造。这其中经历了需求变更、技术风险、人员变动等诸多问题，项目任然取得了成功，这种使用新技术的试验项目能够取得成功不得不说有几分侥幸，更多的还是团队兄弟之间的互相帮助、团队协作。 　　在历时3个月的产品版本改造过程中，经历了大大小小的诸多问题，积累了一些经验和教训可以和大家分享。其中主要包括：需求、设计、研发、测试、实施、进度、风险、沟通、团队管理等。由于刚涉入研发项目管理，很多方面都做得不到位，于此记录下本次产品版本改造中的点点滴滴，在以后的工作开展中以此为戒，希望可以将项目管理做得更好。 　　大家都知道，无论什么项目都应该以需求为核心，分析、理解清楚所有的目标需求以及潜在的需求，以研发出一套能够得到客户满意的软件产品，那么项目就可以算是成功了。不同的项目环境的需求也是不一致的，就我这边的项目情况，其需求主要体现在：成本需求、软件环境需求、软件功能需求等。 　　1）、成本需求 　　　　成本需求主要是在人力、物力、财力、时间等方面

15.文档/配置管理 口袋应试：文档、配置管理一章中，因为每年出题的分数占比不高，所以出题点比较集中。文档管理中主要是：文档的种类、文档的质量等级；配置管理中出题点主要集中在15.2.1这一节，其中包括：配置项状态、配置项版本号（版本号要会看会区分）、配置库的概念和类型。其它内容大家根据个人时间和精力去复习即可。 15.1信息系统项目相关信息（文档）及其管理 15.1.1信息系统项目相关信息（文档） 2.信息系统项目相关信息（文档）种类 软件文档分为三类：开发文档、产品文档、管理文档。 (1) 开发文档描述开发过程本身，基本的开发文档是： ●可行性研究报告和项目任务书； ●需求规格说明 ●功能规格说明 ●设计规格说明，包括程序和数据规格说明； ●开发计划 ●软件集成和测试计划 ●质量保证计划； ●安全和测试信息。 (2) 产品文档描述开发过程的产物，基本的产品文档包括： ●培训手册； ●参考手册和用户指南 ●软件支持手册 ●产品手册和信息广告 (3) 管理文档记录项目管理的信息，例如： ●开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录 ●软件变更情况的记录 ●开发团队的职责定义。 第二版P491@15.1.1@15.1.1 出题概率：★★★★★ 140163、140363、160163、160361、180361 文档的4个质量等级 文档的质量可以分为四级： (1) 最低限度文档

PMO职能的定义： * 执行项目文档的收集和督促项目经理按照公司的项目管理制度来执行项目。 * 类似于项目经理部，将所有的项目经理集中在这一个部门内，在项目执行过程中，该部门成员担任项目经理的角色。 * 类似于项目控制部门，要求所有的项目控制，计划审批等都通过些部门来进行。 上述描述中哪种是 PMO 职能的准确描述？如何来定义 PMO ？其作用是什么呢？这些确实是很值得探付的是问题。 PMO 是什么？ 目前各界对于 PMO 的争议一直没有间断，对于 PMO 的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是： PMO 是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的几率是上升的， PMO 是组织内部项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源，简单地说， PMO 可以起到以下作用： * 建立组织的项目管理的制度标准。 * 在组织内部增加沟通，平衡资源的使用。 * 提高员工的项目管理水平，提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。 PMO 在组织中的角色 PMO 是组织项目管理的核心，它在组织中起着至关重要的作用。通常情况下，会充当以下三个角色： 第一种角色：作为项目管理的支持者。 PMO 主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现