项目管理流程

在现代互联网公司，特别是小型公司，创业公司本找精简人力的目的往往没有配备项目管理人员，很多公司都是产品经理兼项目管理，或者直接是技术总监管理整个开发流程。但是在现实中往往发现项目开发的周期要远远超出预期，或者项目质量在计划周期内达不到产品要求。那众多互联网公司在项目管理上存在误区有哪些呢？ 1.觉的团队小，沟通方便，没必要项目管理介入。这种情况出现在创业公司中居多。本来就因为各方面资源的限制导致团队较小，相应的工作在产品开发过程中往往可以精确到团队成员，自己只需要检查最后一个环节的工作成果就行。在这样的团队中缺乏一个统筹产品开发的全过程，从需求，到产品，研发，测试，市场。而往往是一个环节发生了变故导致了后面整体的变动。很常见的是需求发生变化，导致产品的发生变化，导致后面相关的工作完全停滞。 上面这种情况在小团队中经常出现，最后导致视觉，产品，开发，测试手上拿到的需求完全不一样。最后需要达到统一，终究会有人抓狂的… 在这里要说的是需要一个人对于产品的整个流程进行管理，控制。以保证整个团队得稳定，有序，可控。 遇到过很多在创业公司的朋友(多半是开发)，很多都说这个产品做不下去，问他什么原因，一般都是产品经理的需求经常发生变化而往往不同步给我们，或者我刚做完这个功能，然后产品经理就更改了产品。最后老板检查结果，发现项目没有按期完成或者项目存在较多的bug。都是把我叫到办公室一顿骂

什么是项目？在我们本行业（软件行业）的行家肯定是数不胜数，对‘项目’一词也毫不感冒，但是 ，又有多少人能够清晰行业的局势呢？前沿时代，大家考虑的无非是我的需求如何才能满足客户？我的功能模块如何更好的实现？这样的人的很多，但是如果你是想挑战自己的管理者风格仅仅考虑这些是完全不能去满足企业的裁员制度的。所有，如果，你想更深入的对行业有一个冲刺，就必须要有很多内涵（well read and thinking）。 基于项目它有3个特点： 1.独特性； 2.时限性； 3.渐进明细。 那么，在完成这个项目的过程中，我们还需要处理哪些细节呢？这就是我要为大家介绍的——项目管理。 针对于项目管理我们给他的定义是：一种有效整合资源，高效实现目标的一种管理方式。 与之同时，我们是不是只要把项目管理的每一道工序做好了就完事了呢？非也，接下来就是我们的项目需要去运营，所以，在这里为大家顺便介绍一下——运营管理。 基于运营管理它的3个特点： 1.重复的； 2.周而复始； 3.流程化。 所以，我们可以将运营管理归为如下四个步骤：（PDCA） (Plan计划——Do执行——Check检验——Action行动) 那么，我们从二者的结合上进行归纳，就有了： 1.项目是实现战略目标，提升组织的核心竞争力； 2.运营是获得经营利润，维持组织长久运转的方式； 3.项目管理是以重视整合资源，强调计划，以人为本的格调； 4

　　企业建立ERP管理系统，不是把现有的手工管理模式照搬到计算机上来操作，而是要ERP管理系统做手工管理做不到的事。ERP管理与手工管理相比较所具有的特色可以归纳为六点：1、规范管理流程，管理从人治转变到法治。2、信息畅通，信息共享。3、能够迅速响应和应对内外环境的变化。4、信息化系统不怕数据量大，能够分析处理浩如烟海的信息。5、能为决策者提供实时和正准确的信息。 　　ERP管理要求规范业务流程，同样，要想成功实施ERP，也必须遵照规范化的实施流程。企业实施ERP的流程可以分为四步进行。 一、了解ERP的原理、作用及会给企业带来哪些效益 　　ERP(企业资源规划系统)是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案，它是企业信息化工作的核心内容，它涵盖了企业产、供、销的各个环节和人、财、物资源配置的整个流程，是对企业发展战略、市场分析、计划安排、原材料采购、生产流程、售后服务等各个环节的有机连接和高度集成。 　　企业人员只有了解了ERP的原理，才能在今后选择ERP产品时，成为“内行看门道”而不是“外行看热闹”；了解了ERP的作用及会给企业带来的效益，才能够在实施ERP时有明确的目标。这两点是实施ERP系统的基础工作。 　　1.了解ERP要从理解企业的业务全流程入手 　　业务流程是由企业业务模式决定的，不同的企业业务模式不同，流程也会不同。流程不同

曾经有个笑话，说三个软件高级人材等待上帝安排工作，一个说自己擅长抽象思维，上帝说那就做系统分析师吧；一个说自己工作非常细心，上帝说那就做QA；最后一个说，我实在没有更多的才能，那就做项目经理吧。有句项目管理名言则是这个笑话的最好解释：对项目经理的知识要求是要有1英里宽，7英寸深。也就是说，各方面的综合能力是项目经理的首要技能。 项目管理引入中国好多年了，除了国外的PMP、IPMP认证体系，现在更是将之引入高等学位教育。除了最先应用项目管理的建筑行业，现在各行各业都非常重视行业内的项目管理，这些足以可以看到项目管理的蓬勃发展。但是软件项目失败案例还是比比皆是的今天，如何将项目管理与新理论和技术层出不穷的软件产业双剑合璧？项目管理理论是欧美国家伴随着生产管理起步的，虽然方法论是通用的，但是如何在软件开发中产生更大效益，需要更多的业界项目经理以及高层思索和总结。 一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理吗？项目管理有之一个名言：一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理。在欧美国家是适用的，这样跨行业的例子也非常多。但据我了解在大陆这样的例子还非常鲜见。尤其软件开发行业，就更没这种先例了，为什么在欧美或者印度模式中，都是行得通，在中国不行呢？欧美或者印度模式的项目经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模版就够了

曾经有个笑话，说三个软件高级人材等待上帝安排工作，一个说自己擅长抽象思维，上帝说那就做系统分析师吧；一个说自己工作非常细心，上帝说那就做QA；最后一个说，我实在没有更多的才能，那就做项目经理吧。有句项目管理名言则是这个笑话的最好解释：对项目经理的知识要求是要有1英里宽，7英寸深。也就是说，各方面的综合能力是项目经理的首要技能。 项目管理引入中国好多年了，除了国外的PMP、IPMP认证体系，现在更是将之引入高等学位教育。除了最先应用项目管理的建筑行业，现在各行各业都非常重视行业内的项目管理，这些足以可以看到项目管理的蓬勃发展。但是软件项目失败案例还是比比皆是的今天，如何将项目管理与新理论和技术层出不穷的软件产业双剑合璧？项目管理理论是欧美国家伴随着生产管理起步的，虽然方法论是通用的，但是如何在软件开发中产生更大效益，需要更多的业界项目经理以及高层思索和总结。 一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理吗？项目管理有之一个名言：一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理。在欧美国家是适用的，这样跨行业的例子也非常多。但据我了解在大陆这样的例子还非常鲜见。尤其软件开发行业，就更没这种先例了，为什么在欧美或者印度模式中，都是行得通，在中国不行呢？欧美或者印度模式的项目经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模版就够了

马云曾经说过：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。” 一个企业需要目标，一个项目同样需要目标。项目比企业更加具有目标性，一个项目组也正是因为要完成某一目标而成立的，在招标文件或者合同中往往也会明确写着这些目标。项目经理要做的，就是认真评估这些目标，根据实际情况进行必要的调整和细化。 1、项目目标的制定 对公司领导而言，项目目标就是对项目经理考核的指标；对项目经理而言，项目目标是愿景、是动力、是手段、更是项目团队的信用，所以项目经理必须谨慎制定项目目标。 制定一个合适的项目目标并不是一件轻松、愉快的事情， 需要经过多方的沟通、博弈，并获得相关方的认可，项目经理要做到有理有据、不卑不亢，力争发挥其主导作用。 2、制定项目目标应注意的问题 首先要具体明确，尽可能量化为具体数据可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价；其次是可达成的，要根据组织的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的；各项目标之间还有关联，相互支持，符合实际最后是目标要有完成时间期限，便于监控评价。 3、团队目标与个人目标 在一个组织中目标可以分为团队目标和个人目标两个层次。团队目标确定以后，项目经理需要根据具体的工作任务

流程管理可以大大提高企业的运行效率，让企业的各级管理者和操作者知道“如何正确地做事”，很多企业都进行过自身业务流程的梳理优化，然而在流程落地实施的环节却常常碰到问题，今天笔者就通过咨询项目的实践来谈谈如何保障企业业务流程的落地实施。 流程落地实施的思路：执行+持续改进 当企业自身或者联合第三方咨询机构完成流程的梳理和优化后，要做的第一件事就是流程发布，一旦流程发布，首先应该按照流程无条件执行，流程就是标准。华为公司在实行IPD流程改革的时候，任正非就曾提出“先僵化，后优化，再固化”的管理改革创新理念，这里的“先僵化”并不是真正的“僵化”，核心思想是先坚定地执行和落实，而后再优化。无条件执行说起来容易做起来难，要真正做到，还需要企业管理者注意不仅要强化责任、纪律意识，更要以身作则，尊重流程。 除了执行，还要参照PDCA模型，持续优化。企业在推行流程落地的过程中，可以设置一定的试点运行期，在试点运行期间充分的暴露问题，不断修订和完善流程。 同时，企业内外部环境在不断变化，如果业务指导规范还停留在过去的状态，就会与实际业务越来越远，业务人员对流程会持怀疑态度，给流程管理带来灾难。《超越再造》“流程的胜利”中提到的，以流程为中心是一场持续的革命，要与不断变化中的企业环境的要求相协调，仅仅是一次的改进，即使是显著的改进，也没有多大价值，所以一定要保证业务流程的持续改进。

初入IT圈儿，各种不给力！啥啥都不懂，神马都是浮云…… 麦迪说过：篮球是五个人的！这句话是要告诉咱团队合作的重要性！软件开发亦然！一个牛x哄哄的软件靠的是非凡的团队~！那么！非凡的团队靠的是什么? 一直在物流专业徘徊的我也开始了迅速转型，在Q小Y的带领下开始在IT这疙瘩混饭吃……刚来就到了技术部，各种人、各种事让我不知道该如何应对……在这里，接触的东西都是新的，我是24K纯不懂！但是！Q小Y曾经斩钉截铁的告诉过我：你必须得学！必需得懂！ 好吧，其实她老早就推荐了本书给我，当时倍儿激动的从TB上拍了这本书， J书吧，一翻开，我就凌乱了~~ 好吧，我先说说对PM的理解：PM要做的事儿就是把乱七八糟各种和项目有关的因素结合在一起，然后规范统筹，最终达到目标！它在这其中就代表了流程、规范，有了PM就有了效率，这样项目开发的整个过程就能更好的被控制，从而进行更高效的管理！ 软件开发简单说就是在相当长一段时间里，一个研发团队进行的编程过程；细化一点儿主要是计划、分析、设计、编码、测试和维护的全过程。而对于一个项目来说，其复杂程度很高，必须要对项目进行系统有效的管理才能使项目满足各方要求，所以项目管理就是在项目整体运作过程中，运用一切知识，技能，工具和技巧完成项目，并满足项目的需求和期望的过程。 由于软件的特性，它自始至终都是一种无形的东西……所以项目管理就有一定的难度

软件团队的建设和软件开发管理 毕业以后一直在从事软件工作，历经了10年坎坷，现在是一家IT企业的软件开发主管。在不断的摸索、失败、成功中，有不少的经验和教训，希望能和一些成长中的软件从业者分享。 软件组织中什么是最重要的呢？团队和开发管理。今天我们的主要话题就是围绕着团队和开发管理展开的。 在很多场合，我们都听到人们说“人才是最重要的资产”，我想，这不是一句空话。有了人才就有一切，这是一个真理。对于软件开发来说更是如此。当然，对人才的关注并不意味着要人才堆积甚至浪费，人才浪费反而会影响整个团队。 人才只是一个个的点，如果没有形成一个有效的团队，人才再多也毫无意义。软件开发是一个需要协同作战的工作，团队是软件开发工作的基本组织，因此形成一个有效的团队是软件组织成功的基础。 很多时候，团队作战听起来容易做起来难。有一次，我和一个大型软件企业的CTO聊起了软件组织的模式，他打了一个比方，说软件开发就象做外科手术，外科主任应该是技术最强的人，熟知每一项技术细节的人，所以软件组织的领导也应该是技术最全面，每个细节都精通的人。软件开发真的象医生看病做手术吗？我们来看看这里面有什么不同。医生通常面对的是一个病人，通常处理的是一个个案，当然一个复杂的手术也需要麻醉、影像、护士、助手的配合才能完成。一个软件项目呢？软件项目也有大小的区别，小的项目一个人处理所有环节，前端、业务逻辑、数据库

什么是项目：有一定的完整性功能的代码集合 软件项目开发流程 需要分析–》 概要设计–》项目规划–》详细设计–》编码测试–》项目功能测试–》高度完善 –》项目发布–》后期维护 需要分析： 确定用户的真实项目需求 1 确定用户的真实需求，项目的基本功能 2 确定项目的整体难度和可行性分析 3 需求分析文档，用户确认 概要设计：对项目整体进行分析，确定初步的技术方向 1 确定整体架构 2 确定功能模块 3 规划使用技术，对技术可行性分析 4 编写项目的开发流程图和概要设计文档 项目规划：确定项目开发时限，时间节点，重要里程碑 1 确定开发的先后顺序 2 确定时间轴和里程碑 3 人员的分工合作 4 形成甘特图和思维导图 详细设计和项目编码 1 写代码，包括数据库网络环境等 2 技术攻关 3 完成详细设计文档 思路：技术说明，代码说明，数据结构说明，环境约束等等 4 代码的自我检测 项目测试 1 完成项目测试 2 编写测试报告 3 项目完善 项目发布 1 项目部署提交给用户使用 2 完成项目说明文档 后期维护升级 1 项目的维护 2 项目升级 注意事项 1 按时完成项目是首要工作 2 有规划的实施会事半功倍 3 及时解决项目冲突 4 切忌追求完美，先完成基本功能再完善 项目工具推荐： 编写文档：markdown LaTex 思维导图：mindmanage Xmaind 流程图 ：Visco