项目管理理论

　　对以往所做项目的经验做下总结，作为项目经理首先要对项目负责，思维要做下转变，要从项目全局角度考虑问题： 从个人成就到团队成就。 　　无论是做管理还是做技术，成就导向意识是优秀员工的基本素质。只有具备很强的成就导向意识，才能把事情做得超预期，才能追求卓越。 　　刚刚上任的管理人员的思维方式往往还处于个人成就导向阶段，他们希望向外界发出一个明确的信号，团队之所以取得这样的成绩或者解决某个难题，是因为我的组织和领导。然而这种信号被团队成员多次接到后，会产生功劳都被领导拿走的感觉，从而导致团队的向心力下降。 　　这时，比较好的做法是：要保护团队成员的成就导向，并且进行鼓励，从而刺激大家的积极性。例如，与某个团队成员共同解决了某个难题后，要弱化自己，重点表扬这个团队成员对问题的贡献。这样再遇到某个难题时，这个团队成员才能保持一样或更高的激情。只有将自己的成就感定位在团队成就上，才能站得更高，避免和团队成员产生直接竞争，从而有效地领导自己的团队。 　　项目管理第一位，技术第二位 　　年轻的项目经理，如果你想做好一个项目经理而不是一个技术经理那么你就远记住，项目管理是第一位的工作，技术要放到第二位，一个项目的成败不是你的技术用的是多少的先进，你的功能是多么的完善，项目的好与不好只有一个人可能说，那就是你的客户和用户，即使你的项目用的最差的ASP写了一个比较大的应用，如果用户说你好

1. 人力资源管理的重要性 人是最重要的资产，尤其是IT领域。IT现状是公司在招聘、培训和留住人上面有困难。 如果人是组织最重要的资产，那么公司就应尽量满足自身的人才需求和公司每个员工的需要。 2. 什么是人力资源管理 项目人力资源管理 就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括所有的利益相关者:资助者、客户、团队成员、支持人员以及项目的供应商等。 主要过程包括: 资源计划编制 包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。 人员获取 包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员。 团队建设 包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目团队的技能。 3.人员管理的关键 3.1 激励理论 马斯诺需求层次理论 项目经理需要了解他们每个人与社会、自尊、自我实现或者自我发展等需求相关的激励因素。最有效的奖励就是满足感和自我激励的需要。 3.2 影响和能力 项目经理可以使用的9条基本影响因素: 权力, 发布命令的正当等级权力 任务, 成员能感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力 预算, 成员能感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力 提升, 提拔员工的能力 资金, 给员工涨工资和增加福利的权利。 处罚, 感知到的项目经理实施处罚的能力。 工作挑战, 根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力。 专门技术,

信息系统项目管理系列之十： 项目人力资源管理 发布日期： 2011年4月15日 星期五 作者: EricHu 　　 说明：本文属作者的读书笔记。 勤能补拙、笨鸟先飞。 本篇主要内容如下： · 人力资源管理的概念。 · 人力资源管理过程概述 。 · 项目团队建设 。 · 管理项目团队 · 项目人力资源管理重点知识点总结。 · 项目人力资源管理各过程详述 。 项目人力资源管理 的概念 : 项目人力资源管理就是有效发挥每一个项目参与人作用的过程，包括组织和管理项目团队所需的全部过程。 项目人力资源管理过程概述 ： （一）、 人力资源计划编制 : 决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。 工具和技术 有组织结构图和职位描述、人力资源模板、人际网络、组织理论。 主要输出 是角色和职责、项目的组织结构图、人员配置管理计划。 （二）、 组建项目团队： 指获得人力资源的过程。 工具和技术 有事先分派、谈判、采购、虚拟团队。 主要输出 是项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划（已更新）、资源可用性。 （三）、 项目团队建设： 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。 工具和技术 有一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励。 主要输出 是团队绩效评估。 （四）、 管理项目团队：

Microsoft Project (Project)是一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件，凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制，协助项目经理发展计划。软件设计目的在于协助专案经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。 Microsoft Project 不仅可以快速、准确地创建项目计划，而且可以帮助项目经理实现项目进度、成本的控制、分析和预测，使项目工期大大缩短，资源得到有效利用，提高经济效益。是专案管理软件程序由微软开发销售。 本应用程序可产生关键路径日程表——虽然第三方ProChain和Spherical Angle也有提供关键链关联软件。日程表可以以资源标准的，而且关键链以 甘特图 形象化。另外，Project可以辨认不同类别的用户。这些不同类的用户对专案、概观、和其它资料有不同的访问级别。自订物件如行事历、观看方式、表格、筛选器和字段在企业领域分享给所有用户。 Project Web Access 的新版本还具有新的外观，以及可帮助您与工作组进行协作的许多新功能。 版本历史 第一版微软Project为微软Project for Windows 95，发布于1995年。其后版本各于1998、2000、2003、2006、2010年发布。 第一个版本的Microsoft

我们都知道，项目管理的过程包括了启动、计划、执行、监控、收尾五个阶段；那么同样的，我们也可以把工作计划当做一个项目来进行管理。 工作计划的启动阶段，要想清楚想做什么、怎么做等这些问题，这个时候建议大家使用5W2H原则，以思维导图的形式将5个W和2个H写出来，每个部分都要做到心中有数，这样无论是个人计划还是工作计划都能做得清晰明了。 （图为：CORNERSTONE思维导图5W2H原则页面） 使用5W2H的优势： 可以准确界定、清晰描述问题，提高工作效率； 利于快速、准确的抓住事情的本质，确定核心问题； 简单、方便，易于理解、使用； 有助于思路的条理化，全面思考问题，避免遗漏重要问题； 计划阶段：目标与关键成果（OKR） 启动阶段将要做的事情想清楚之后，计划阶段就要对接下来一段时间个人或部门的工作计划做进一步细化，明确具体的目标（O）以及衡量这些目标完成与否的标准（即关键结果KR），也就是许多知名互联网公司都在用的OKR目标管理法。 从以上的例子可以看出，目标一般是定性的，就是我们要做什么，而关键结果则是衡量目标是否达成的标准，是定量可衡量的。 执行阶段：实施及追踪 目标及关键结果制定完成后，我们的工作计划已经有雏形了，接下来，就要把关键结果落地到具体的可执行的项目上。 工作拆解细化 将每个关键结果进一步量化为不同的项目，并为每个项目规定唯一的总负责人。（这点很重要

最近笔者面试了很多项目经理，都是有PMP认证(PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试)，但没有几个人把项目管理从 理论 到 实践 落地。实际上我们需要就是从书本到实践，从实践回到书本，每个知识领域都是这样。个人与团队才会有提升。另一个客户也是过于相信PMP认证，认为只要有PMP认证的项目管理就能够做好项目管理，其实不然。 项目管理铁三角 有些项目经理夸张到项目管理铁三角都讲不清楚， 也叫三重约束， 我们再到回顾下：每个项目都要平衡由 时间 、 成本 和 范围 组成的“三角形” ，若要更改其中一项，就一定会影响另外至少一项。项目经理的工作是防止整个三角形失衡。 范围 ：基本在项目前期已经规划好，并且有为完成项目所需要的详细待办任务清单，在后续执行的过程中很少会去进行调整； 时间 ：完成范围内待办任务所需要的时间投入； 成本 ：完成范围内待办任务所需要的成本投入。 所以在传统的项目管理中，范围在前期经过大量调研和规划进而最终确定的情况下，只能通过时间和成本的调整来完成既定的任务。即，如果要节省时间则需要加大成本，如果要节省成本则延长时间，对于范围本身因为前期的大量投入，很难说在范围上面做太大的调整。 在当前的时代背景下，软件领域快速发展

2018 年 3 月 24 日，经过三个月紧张的学习，感觉自己还有许多许多知识点未掌握，怀着忐忑的心情步入 PMP 考场。考试结果出乎意料， 5A ，感觉自己过去三个月的起早贪黑受到了褒奖，激动万分。 拿到 PMP 证书，意味着自己正式成为众多拥有项目管理理论知识的一员，对于自己从事项目管理，尤其是适合自己专业的 IT 项目管理莫名的添加了许多信心。 2018 年 7 月，拿到 PMP 证书四个月后，经过严格的面试笔试过程，入职恒丰银行，正式转变为众多甲方中的一员。从入职恒丰起，自己的角色发生变化，从乙方变成甲方相应的，对于项目管理的相关看法也发生了深刻的变化。最初，再未学习 PMP 理论知识前，对于项目管理的理解就是自己拼命干加班干，总会在客户要求的时间保质保量的完成项目目标。长期的加班、不合理的工期、不科学的项目计划导致项目质量越来越差，而自己依旧疲于应付。学习 PMP 过程中，逐渐发现自己以前在项目管理中的各种不足以及浅显的认识水平，意识到自己的不足后更加理解到系统的学习 PMP 知识的重要性。入职恒丰银行后，站在甲方角度看待行内的项目管理，发现项目管理不仅是需要将项目如期上线，同时还需要考虑到与此系统关联的诸多系统功能的变化。另一方面，作为乙方考虑的主要是项目的绩效系数，但是作为甲方，侧重点更倾向于系统的稳定性、生命周期成本等指标。 在过去的一年

（小瑞老师） 学习系统集成项目管理工程师考试内容的时候，很多人会觉得自己只是为了考试拿证书。 实际上，拿证书固然是重要的目标，能够衡量我们的学习效果。 但是，在学习的过程中，把自己当作项目经理的角色非常重要。 当我的公司承接了项目，假如我是项目经理，我该怎么做？ 系统集成项目管理工程师的项目管理部分，学的就是一个项目经理如何科学、规范地管理项目。 不论是大到给全国联网的公司搭建集团办公自动化系统，还是小到承接一个家装项目，甚至更小到带着全家老小出国旅游。 都是项目。 都可以用项目管理的思维去思考，用项目管理的科学方法去管理和操作。 只有自我认定了，我就是项目经理。才能在学习项目管理知识的时候随时将理论知识与社会实践相比对、相结合，才能学通学透真正学会。 真正学会了，则通过考试只是一个“副产品”，让项目管理的科学方法指导我们的工作、生活，才能受益终身。 作为系统集成项目管理工程师，还需要了解和学习IT知识。因为我们做的项目不是一般的项目，是信息化系统， 英特尔公司主席格鲁夫说：今天，我们不得不生存在全球化和信息革命影响下的世界，我们只有两个选择：适应它，或者被它抛弃。 当然，学习系统集成项目管理工程师的同学，都是选择了适应这个时代的人们。这样的角色认定很重要： ——你是项目经理。而且， ——你是懂信息技术的项目经理。 来源： https://blog.51cto.com

第一章 绪论 1.1什么是项目 1.1.1项目的定义 1、项目定义：资源、时间、客户、目标 2、项目特点：临时性、独特性（产品、服务或成果）和渐进性 1.1.2信息系统项目的特点 1.2项目与日常运营 1、区别：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。 1.3项目和战略 项目批准的典型依据：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求。 1.4项目管理的定义及其知识范围 1、项目管理的定义 2、三重制约：项目范围、时间和成本。 1.5项目管理需要的专门知识领域 1、 5方面的专门知识领域：项目管理知识体系、应用领域的知识、标准和规定、项目环境知识、通用的管理知识和技能、软技能（处理人际关系技能）。 2、项目管理知识体系 1.6项目管理高级话题 1.6.1大项目和大项目管理 1、大项目是以协同的方式管理。 1.6.2项目组合和项目组合管理 1、项目组合管理的目标（2个） 1.7项目管理学科的产生和发展 1.7.1项目管理的产生 1、甘特图、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、网络管理技术 2、现代项目管理科学：工作分解结构（WBS）、蒙特卡罗模拟技术、挣值（EV）分析技术 1.7.2IPMA和PMI 1、国际项目管理协会（IPMA）、 国际项目管理资质标准（ICB） 2、IPMA将其知识体系划分为28个核心要素和14个附加要素： 3

1.大纲中的要求 《信息系统项目管理师考试大纲》中，要求考生根据试卷上给出的四个有关项目管理的论文题目，选择其中的一个，按规定的要求写论文和摘要。论文可能涉及的内容极其广泛，主要有信息系统项目管理，信息安全，信息系统项目监理，信息化战略与实施，大型、复杂和多项目的管理，项目绩效考核和绩效管理6个主要模块的论题方向，这6个方向又分为若干个子内容。 2005年上半年的考试虽然只出了一道论文题目——“论信息系统项目的需求管理和范围管理”，似乎与考试大纲有所背离，但考试内容并没有偏离大纲，属于“信息系统项目管理”方向中的内容。所以作论文考试的准备时一定要紧紧围绕考试大纲来进行。 历届高级资格考试论文写作一般会有如下的要求： 简述你所从事的项目及你在项目中担任的角色； 在项目中关于论题方向碰到的问题和解决对策； 对项目实话的总结和展望。 2.为什么会觉得论文考试难 参加项目管理师的考生大致有两种类型：在校学生和在职人员。 对于在校的学生来说，参加项目管理师这一高级别的考试无异于一种挑战。这是因为： 缺乏项目实战经验； 没有从事过项目管理； 学业繁重，没有时间来准备考试； 考试范围太广，许多的知识没有接触过； 技术方面掌握不扎实，基础不牢； 没有写过学术论文。 大学里的计算机专业或信息管理专业都会开设软件工程课程，也有少数的院校开设项目管理课程，即便是有