项目管理理论

申明： 因学识有限，某些见解和观点或有不妥，如有冒犯还请见谅。如需与作者联系，见文章底部个人签名处，乐于交流。 Q群：210285832，欢迎共同志趣者交流。 【前言】 百度百科上说：“代码评审也称代码复查，是指通过阅读代码来检查源代码与编码标准的符合性以及代码质量的活动。”这篇百科的内容好像是几年前CSDN上的一篇博文，但不管他们怎么抄，代码评审大概就是这么个意思。 代码评审，没多大点事，貌似可有可无，但不管你怎么回避，确实不能也无法做到视而不见。 【代码评审的尴尬】 最典型的介绍代码评审的开展方法就是：搞个3、5个人，什么小组长、秘书、测试人员啦，然后开会什么的。于是代码评审变成了会议，开发人员多数是技术宅、务实派，比较反感这种貌似能解决问题却往往更加添乱的口水活动，于是这事自然成了形式。借用一网友的图片，会议的初衷是好的，但往往过于理想化： 图左 - 心目中的会议是这样的（图片来自网友博客） 图右 - 实际上会议却往往是这样 一直以来，个人对代码评审非常认同，身体力行，且行之有效。虽然实际推行的范围和力度根据实际情况有所保留，但这往往是基于团队成员的意识、开发目标类型的差异而作出的裁剪。 代码评审，其实是开发人员某种程度上追求卓越的一种体现，专业与业余的区别，往往在于细节。实现同样的需求，抛去什么高瞻远瞩的词藻，Martin

曾经有个笑话，说三个软件高级人材等待上帝安排工作，一个说自己擅长抽象思维，上帝说那就做系统分析师吧；一个说自己工作非常细心，上帝说那就做QA；最后一个说，我实在没有更多的才能，那就做项目经理吧。有句项目管理名言则是这个笑话的最好解释：对项目经理的知识要求是要有1英里宽，7英寸深。也就是说，各方面的综合能力是项目经理的首要技能。 项目管理引入中国好多年了，除了国外的PMP、IPMP认证体系，现在更是将之引入高等学位教育。除了最先应用项目管理的建筑行业，现在各行各业都非常重视行业内的项目管理，这些足以可以看到项目管理的蓬勃发展。但是软件项目失败案例还是比比皆是的今天，如何将项目管理与新理论和技术层出不穷的软件产业双剑合璧？项目管理理论是欧美国家伴随着生产管理起步的，虽然方法论是通用的，但是如何在软件开发中产生更大效益，需要更多的业界项目经理以及高层思索和总结。 一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理吗？项目管理有之一个名言：一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理。在欧美国家是适用的，这样跨行业的例子也非常多。但据我了解在大陆这样的例子还非常鲜见。尤其软件开发行业，就更没这种先例了，为什么在欧美或者印度模式中，都是行得通，在中国不行呢？欧美或者印度模式的项目经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模版就够了

曾经有个笑话，说三个软件高级人材等待上帝安排工作，一个说自己擅长抽象思维，上帝说那就做系统分析师吧；一个说自己工作非常细心，上帝说那就做QA；最后一个说，我实在没有更多的才能，那就做项目经理吧。有句项目管理名言则是这个笑话的最好解释：对项目经理的知识要求是要有1英里宽，7英寸深。也就是说，各方面的综合能力是项目经理的首要技能。 项目管理引入中国好多年了，除了国外的PMP、IPMP认证体系，现在更是将之引入高等学位教育。除了最先应用项目管理的建筑行业，现在各行各业都非常重视行业内的项目管理，这些足以可以看到项目管理的蓬勃发展。但是软件项目失败案例还是比比皆是的今天，如何将项目管理与新理论和技术层出不穷的软件产业双剑合璧？项目管理理论是欧美国家伴随着生产管理起步的，虽然方法论是通用的，但是如何在软件开发中产生更大效益，需要更多的业界项目经理以及高层思索和总结。 一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理吗？项目管理有之一个名言：一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理。在欧美国家是适用的，这样跨行业的例子也非常多。但据我了解在大陆这样的例子还非常鲜见。尤其软件开发行业，就更没这种先例了，为什么在欧美或者印度模式中，都是行得通，在中国不行呢？欧美或者印度模式的项目经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模版就够了

初入IT圈儿，各种不给力！啥啥都不懂，神马都是浮云…… 麦迪说过：篮球是五个人的！这句话是要告诉咱团队合作的重要性！软件开发亦然！一个牛x哄哄的软件靠的是非凡的团队~！那么！非凡的团队靠的是什么? 一直在物流专业徘徊的我也开始了迅速转型，在Q小Y的带领下开始在IT这疙瘩混饭吃……刚来就到了技术部，各种人、各种事让我不知道该如何应对……在这里，接触的东西都是新的，我是24K纯不懂！但是！Q小Y曾经斩钉截铁的告诉过我：你必须得学！必需得懂！ 好吧，其实她老早就推荐了本书给我，当时倍儿激动的从TB上拍了这本书， J书吧，一翻开，我就凌乱了~~ 好吧，我先说说对PM的理解：PM要做的事儿就是把乱七八糟各种和项目有关的因素结合在一起，然后规范统筹，最终达到目标！它在这其中就代表了流程、规范，有了PM就有了效率，这样项目开发的整个过程就能更好的被控制，从而进行更高效的管理！ 软件开发简单说就是在相当长一段时间里，一个研发团队进行的编程过程；细化一点儿主要是计划、分析、设计、编码、测试和维护的全过程。而对于一个项目来说，其复杂程度很高，必须要对项目进行系统有效的管理才能使项目满足各方要求，所以项目管理就是在项目整体运作过程中，运用一切知识，技能，工具和技巧完成项目，并满足项目的需求和期望的过程。 由于软件的特性，它自始至终都是一种无形的东西……所以项目管理就有一定的难度

备考信息系统项目管理师，学习过程中整理的思维导图。便于知识的复习，同时也分享给大家共同学习。下面的文字为思维导图大纲，自身不太喜欢。可以直接下载后续的图片，观看思维导图更加清晰明了。 此处为思维导图下载链接：https://download.csdn.net/download/skykls/12111576 范围管理 范围管理概述 确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作 所需工作 明确的项目边界，明确哪些在范围内，哪些工作不在范围内 对项目执行工作进行监控，确保所有该做的工作都做了，而且没有多做。杜绝额外工作 防止项目范围蔓延 范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大 范围 产品范围 产品或者服务所应包含的特性和功能 完成：以产品是否满足产品描述来判断 项目范围 为了能够交付产品所需做的工作 完成：以范围基准（项目范围说明书、wbs以及词典）衡量标准 重要性 项目范围来自于项目目标，完成项目工作范围是为了实现项目目标 项目范围管理以及控制的有效性，是衡量项目是否成功达到成功的一个必要标准 在项目中不断重申工作范围，是项目中实施控制管理的一个重要手段 项目范围管理可以详细、清楚地界定分工界面和责任 项目范围管理能确定项目边界，明确主要可交付成果，范围管理能提高对项目成本、进度和资源估算的准确性 项目范围管理影响到项目的成功，在实践中

当我收到美国PMI发送的主题为“祝贺您获得PMP 认证”的邮件时，心里十分高兴。 紧张的工作之余，在51CTO学习了PMP的课程。了解了PMP包含五大过程组。通过学习PMP项目管理，结合我们在实际工作中的经验，理解书本上面的知识，这样不仅可以同坐学习项目管理的相关知识，用于指导自己的日常工作，还可以通过日常工作来巩固自己所学的项目管理知识，从而达到理论指导工作，工作巩固理论的效果，最终达到不断提升自己的沟通和管理水平。 感谢51CTO王安老师的讲解，也感谢51CTO PMP9期VIP版的班主任及各位同学的帮助！ 来源： CSDN 作者： conan_wf 链接： https://blog.csdn.net/conan_wf/article/details/104040843

10.质量管理 口袋应试：在质量管理这一章中，大概率出现的题点并不多，历年考试中出题也相对较少，不过在案例中会出现考点，并且在高级的考试中，会出论文题。大家必须掌握的内容是：10.2.3规划质量管理的工具与技术、10.4.3质量控制工具与技术中的老七工具，老七工具要会看图区别，掌握其各自的概念和用途。 10.1项目质量管理概论 10.1.2质量管理及其发展史 1.质量管理 质量管理（Quality Management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。质量管理是指为了实现质量目标而进行的所有质量性质的活动。在质量方面指挥和控制的活动，包括质量方针和质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。 第二版P352@10.1.2 出题概率：★ 190163 2.质量管理的发展史 质量管理的发展，大致经历了手工艺人时代、质量检验阶段、统计质量控制阶段、 全面质量管理阶段4个阶段。 1) 手工艺人时代 2) 质量检验阶段 3) 统计质量控制阶段 4)全面质量管理阶段 20世纪60年代初，美国的费根鲍姆和朱兰提出全面质量管理理论（TQM)，将质 量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。在全面质量管理 阶段，TQM的发展又经历了三个步骤，从最初的以顾客为中心的质量保证，到强调持续

前言： 企业在划分项目时，可按照项目的复杂程度、管理范围等将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级（与目标划分原则相同），然后将每一级的目标与项目对应起来。 我们知道，企业制定的目标（OKR），一个目标（O）会有多个关键结果（KR），关键结果是衡量目标完成与否的标准，因此，每个项目的目标对应的应该是目标中的关键结果，当然，目标及关键结果的复杂程度不同，所以一个关键结果可能会对应多个项目。 清楚项目划分原则后，下一步就要明确到底哪些工作可以作为单独的项目进行管理或者说哪一类工作可以划分到同一个项目中进行管理。先看一下项目的定义：项目，是为完成某一独特的产品或服务所做出的临时性努力。（临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期；独特意味着项目的最终结果不重复。） 项目的定义中给了区别项目的两个关键点：确定的时间和唯一的结果，满足这两点的工作我们都可以将他们作为一个项目进行管理。据此，我们总结出四类可以项目的形式进行管理的工作： 跨单位、跨部门的工作项目化；（如建筑工程项目、机械制造项目等需要跨单位或部门合作完成的工作） 由单一部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；（如产品研发部门的研发项目管理） 涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；（如运营的一场线上活动需要研发、设计、运营等部门的同事一起完成） 有确定完成期限的、确定预算的活动项目化；

【推荐】2019 Java 开发者跳槽指南.pdf(吐血整理) >>> 前言： 企业在划分项目时，可按照项目的复杂程度、管理范围等将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级（与目标划分原则相同），然后将每一级的目标与项目对应起来。 我们知道，企业制定的目标（OKR），一个目标（O）会有多个关键结果（KR），关键结果是衡量目标完成与否的标准，因此，每个项目的目标对应的应该是目标中的关键结果，当然，目标及关键结果的复杂程度不同，所以一个关键结果可能会对应多个项目。 清楚项目划分原则后，下一步就要明确到底哪些工作可以作为单独的项目进行管理或者说哪一类工作可以划分到同一个项目中进行管理。先看一下项目的定义：项目，是为完成某一独特的产品或服务所做出的临时性努力。（临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期；独特意味着项目的最终结果不重复。） 项目的定义中给了区别项目的两个关键点：确定的时间和唯一的结果，满足这两点的工作我们都可以将他们作为一个项目进行管理。据此，我们总结出四类可以项目的形式进行管理的工作： 跨单位、跨部门的工作项目化；（如建筑工程项目、机械制造项目等需要跨单位或部门合作完成的工作） 由单一部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；（如产品研发部门的研发项目管理） 涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；（如运营的一场线上活动需要研发、设计、运营等部门的同事一起完成）

本文已同步至 GitHub / Gitee /公众号，感兴趣的同学帮忙点波关注~ 第一章 引论 1、“项目管理知识体系”：应该包含所有行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法和实践。 2、我们发的这本巨厚的书叫“项目管理知识体系指南”简称“PMBOK 指南”，PMBOK 指南的目的： 收录项目管理知识体系中被“普遍公认”的“良好做法”的那一部分。 形成的一个项目管理标准和框架，提供一套项目管理专业的通用词汇；适用于所有领域、行业的项目管理。 标准实践中可以加以选择和裁剪； PMBOK 指南只讨论单个项目的管理 PMBOK 指南只讨论项目管理的共性 它是一套项目管理的指南，并不是具体的方法论。 1. 什么是项目？ 项目是：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 pmbok 告诉我们项目有三大特性： 临时性 、 独特性 、 渐进明细 。 1）项目的过程是临时的，但临时并不意味着时间短。比如：修建体育场鸟巢是个项目，这个项目用了好几年时间，这个时间很长。过程是临时的，指的是项目有明确的起点和终点，起点是立项的时候。终点是： 目标达成（正常收尾） 不能达到目标项目终止（有可能是没钱了） 项目需求不复存在 客户或发起人希望终止等等 2）结果的独特性：项目创造的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险。项目创造出来的结果，PMBOK 里叫做可交付成果。可交付成果