项目管理方法

在项目管理的工作中，究竟是选择传统的瀑布式管理方法，还是灵活的敏捷管理方法呢？很难把一个项目完全的归到其中某一类，所以越来越多的项目管理者和管理团队开始偏爱两者有效结合的项目管理方法。 项目管理团队经常需要和外部供应商及公司其他部门协同工作，但是无论项目管理软件对于团队多么合适，其他部门及供应商们并不一定会配合使用，于是工作起来就会令人倍感折磨而工作效率又低下；但在 Zoho 这一切不再是问题，我们把两种风格的管理方法集成起来，实现既能彼此协同工作，又能让各个团队使用适合自身的项目管理方法。 集成操作简单 首先，启动 Zoho Projects 中的集成选项，选择添加混合项目以实现用户同步，可以根据需要，把传统的瀑布式管理项目转换成混合模式的管理项目， Sprints 中将自动生成一个新的相似的项目，之后无论在 Sprints 中还是在 Projects 中做出的更改，都将自动同步到这两个平台上。 如果出现不需要同步的任务时如何操作呢？我们允许在 Projects 中创建独立的任务，不会自动同步到 Sprints 中，之后可以再根据实际情况更改，选择是否同步。 事半功倍 为适应不同团队而在不同的应用中创建相同的任务的做法，是否很低效而乏味呢？ 在 Projects-Sprints 集成中，一个任务的细节、批注和登录时长会快速的在两个应用中同步

在项目管理的工作中，究竟是选择传统的瀑布式管理方法，还是灵活的敏捷管理方法呢？很难把一个项目完全的归到其中某一类，所以越来越多的项目管理者和管理团队开始偏爱两者有效结合的项目管理方法。 项目管理团队经常需要和外部供应商及公司其他部门协同工作，但是无论项目管理软件对于团队多么合适，其他部门及供应商们并不一定会配合使用，于是工作起来就会令人倍感折磨而工作效率又低下；但在 Zoho 这一切不再是问题，我们把两种风格的管理方法集成起来，实现既能彼此协同工作，又能让各个团队使用适合自身的项目管理方法。 集成操作简单 首先，启动 Zoho Projects 中的集成选项，选择添加混合项目以实现用户同步，可以根据需要，把传统的瀑布式管理项目转换成混合模式的管理项目， Sprints 中将自动生成一个新的相似的项目，之后无论在 Sprints 中还是在 Projects 中做出的更改，都将自动同步到这两个平台上。 如果出现不需要同步的任务时如何操作呢？我们允许在 Projects 中创建独立的任务，不会自动同步到 Sprints 中，之后可以再根据实际情况更改，选择是否同步。 事半功倍 为适应不同团队而在不同的应用中创建相同的任务的做法，是否很低效而乏味呢？ 在 Projects-Sprints 集成中，一个任务的细节、批注和登录时长会快速的在两个应用中同步

1 平衡原则 　　在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 　　需求定义了 " 做什么 " ，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。 　　对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹 " 多快好省 " 四个字， " 多快好省 " ，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。 多：需求越多越好吗？ 　　软件系统实施的基本原则是 " 全局规划，分步实施，步步见效 " ，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据 PARETO 的 80-20 原则，企业中的 80% 的问题可以用 20% 的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那 20% 的次要问题是需要你花费

在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 　　需求定义了 " 做什么 " ， 定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平 衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果 需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。 　　对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹 " 多快好省 " 四个字， " 多快好省 " ，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。 多：需求越多越好吗？ 　　软件系统实施的基本原则是 " 全局规划，分步实施，步步见效 " ，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据 PARETO 的 80-20 原则，企业中的 80% 的问题可以用 20% 的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那 20% 的次要问题是需要你花费 80%

1 平衡原则 在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 需求定义了"做什么"，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。 对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹"多快好省"四个字，"多快好省"，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。 多：需求越多越好吗？ 软件系统实施的基本原则是"全局规划，分步实施，步步见效"，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据PARETO的80-20原则，企业中的80%的问题可以用20%的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那20%的次要问题是需要你花费80%的投资的！而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。 快

目录 文件结构管理 流程进度 裁剪表 估算 测试计划 测试报告 文件结构管理 文件 子文件 三级文件 四级文件 备注 00项目管理 - - - - - 01KOM - - - - - 立项会议 - - - 02项目管理计划和报告 - - - - - 01项目计划 - - - - - 计划书 - - - 02构成管理 - - - - - 上述文件夹构成，bat工具可生成 - - - 03review管理 - - - - - review计划书 - - - 04过程管理 - - - - - 项目裁剪表 - - - 05测定和分析管理 - - - - - 基本测定情报，存放管理数据 - - - 06风险管理 - - - - 07培训管理 - - - - 08SQA管理 - - - - - 计划书 - - - - 报告书 - - - 09决定分析管理 - - - - 10成果物整合管理 - - - 03相关管理 - - - - - - QA - - - - 进度管理-各个阶段类似WBS - - - - 变更一览 - - 04进度管理 - - - - - - WBS - - - - task一览 - - - - 日程方针 - - 05会议记录 - - - - 06联络管理 - - - - 07估算 - - - - - - 估算表 - - 08课题管理 - - - - - - 课题 - - -

当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。那么，我们如何做好项目管理呢？ 项目管理经验不足易导致团队问题 当我们准备做一个项目时，需要经过多番沟通，进行需求调研；冥想，反复考虑产品计划；以及互动式视觉交流，使产品外观精美；最后再到和开发“撕逼”，拿到“被砍”之后的“阉割了”的功能。 你以为可以松口气了，但此时产品还只是胚胎。如果项目管理不善，项目产品极有可能因此流产。产品功能通常通过项目管理从外部体现出来。项目管理经验不足的话，项目团队很可能会遇到一系列问题： 开发成本高于预期，产品不能如期交付； 项目成员对产品目标不明确，开发过程中插入其他优先级更低的需求； 项目成员对自己的任务最终交付水平和交付时间不明确，你以为他知道在什么时间节点交付什么交付物，等到那一天去问他，他是蒙的； …… 所有这些问题表面看各不相干，本质上是由于项目管理过程中的目标和风险管理不当所致。当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。 如何利用WBS做好项目管理 一、 目标拆解 项目负责人根据项目总目标层层拆解到各个小团队，再从团队分解到个人，每个人都要给出明确的交付物和交付时间节点 。 WBS（Work Breakdown Structure） ，工作分解结构。就是把一个项目

当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。那么，我们如何做好项目管理呢？ 项目管理经验不足易导致团队问题 当我们准备做一个项目时，需要经过多番沟通，进行需求调研；冥想，反复考虑产品计划；以及互动式视觉交流，使产品外观精美；最后再到和开发“撕逼”，拿到“被砍”之后的“阉割了”的功能。 你以为可以松口气了，但此时产品还只是胚胎。如果项目管理不善，项目产品极有可能因此流产。产品功能通常通过项目管理从外部体现出来。项目管理经验不足的话，项目团队很可能会遇到一系列问题： 开发成本高于预期，产品不能如期交付； 项目成员对产品目标不明确，开发过程中插入其他优先级更低的需求； 项目成员对自己的任务最终交付水平和交付时间不明确，你以为他知道在什么时间节点交付什么交付物，等到那一天去问他，他是蒙的； …… 所有这些问题表面看各不相干，本质上是由于项目管理过程中的目标和风险管理不当所致。当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。 如何利用WBS做好项目管理 一、 目标拆解 项目负责人根据项目总目标层层拆解到各个小团队，再从团队分解到个人，每个人都要给出明确的交付物和交付时间节点 。 WBS（Work Breakdown Structure） ，工作分解结构。就是把一个项目

管理项目和管理房屋装修有很多相似点。首先需求分析-中式装修还是欧式装修，架构设计-绘制装饰图；接着模块实现-硬装，软装，水工，电工，木工，瓦工；再者联调-各工种合作；最后家具进场保洁交付-产品上线。 要想项目管的好，就需要客户需求提炼本质，架构设计的扩展性好，层级划分清晰，模块内聚，具体实施者做事靠谱，开发有实力，逻辑清晰，联调配合顺畅，测试case覆盖需求全面。 若涉及到结构件，电子件，还需要确认模具，EMC，若有无线传输，还需要无线准入测试，以及产品的认证。 大多数员工工作的主要动力是薪水，其次是兴趣。若把兴趣调动起来，工作效率就变高了。拉来项目的是老板，老板精通财务或市场，对技术是门外汉。因而公司组织架构对产品开发不是最优的，往往流程不畅。流程不畅往往会导致扯皮。这时很强的人格魅力，沟通技巧，处事的方法，深入浅出的技术解释能力，就会派上用场。真心诚意的和一线开发者沟通，效果最好。从经济效益出发，才能得到市场人员的赞同。 项目管理，心理要装着一条线（产品开发流程） ，各部门接口（考虑的方面全），抓住两头（需求，交付）。同时要学会控制自己的心情，不以对方修为高低，语言粗俗和高雅，都不需要记心里。学会适当的放空自己，放下心中以有成见，才能做到客观公正。 来源： CSDN 作者： 糟心的事太多，唯有写作可以解忧！ 链接： https://blog.csdn.net/weixin

大部分人在日常的工作当中，都或多或少的会参与项目，而项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。 对项目经理来说，从他们的工作日志片段可以看出每个人都有自己悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。那我们该如何做好项目管理呢？ 今天CORNERSTONE就从以下几个方面来给大家分享如何做好项目管理： 1.什么是项目管理？ 2.项目管理的难点在哪？ 3.项目管理与产品管理有何不同？ 4.我们该如何做好项目管理？ 5.好用的项目管理软件推荐 一、什么是项目管理 在日常工作中开发一个新产品，举行一场大型国际会议，为客户做ERP系统的咨询、开发、实施与培训等，这些活动都可以称为一个项目。根据美国项目管理协会定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 而项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理会通过对“时间”、“成本”、“质量”三个维度的把控，从而保证在一定时间内，以相对较低的成本高效的达成目标。但这三个环节环环相扣，任何一个环节都会带来极大的挑战，都可能引发极大的损失。因此项目管理是一个多次反复和不断修正的过程，需要时刻考虑各种因素的相互协调。 二、项目管理的难点在哪？ 1