项目管理

规划沟通管理： 输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产 工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模板、沟通方法、会议 输出：沟通管理计划、项目文件更新 管理沟通： 钩工事组 技魔方信保 沟通二项组 输入：沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产 工具：沟通技术、沟通模板、沟通方法、信息管理系统、报告绩效 输出：项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 控制沟通：二项问工资 二项公变主 输入：项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产 工具：信息管理系统、专家判断、会议 输出： 项目管理计划更新、项目文件更新、工作绩效信息、变更请求、组织过程资产 来源： https://www.cnblogs.com/ljh-zw/p/11790689.html

PMBOK 是Project Management Body Of Knowledge的缩写， 指项目管理知识体系的意思，具体是 美国项目管理协会 （PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。 美国项目管理学会 （ PMI ）资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。因为一本书不可能把项目管理知识体系的全部内容囊括进来，所以PMI制作的书称为项目管理知识体系指南，即PMBOK Guide，利用该指南，可以查找项目管理相关的其它知识内容。 该知识体系指南构成 PMP 考试的基础。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。 PMP证书样本 对PMBOK指南的相关解读，可咨询PMI授权的 R.E.P （注册教育机构，是英文 Registered Education Provider 的缩写） 地位 编辑

概念 编辑 基本简介 编辑 涉及内容 编辑 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目集成管理 重要性 编辑 https://baike.baidu.com/item/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%B8%89%E8%A7%92%E5%BD%A2 文章来源: 项目管理三角形

Visual Paradigm 是包含设计共享、线框图和数据库设计新特性的企业项目设计工具，它可以整合在其他CASE工具或者其他IDE工具中。市场上的UML建模工具百花齐放，为什么Visual Paradigm会受到用户的追捧青睐呢？现在，我们就来给大家盘点一下UML建模工具Visual Paradigm的特点。赶快来看看吧！ Visual Paradigm 为您带来的好处 为您的团队提供一系列设计和项目管理工具。 可视化建模 强大的可视化建模工具，可帮助您构建和管理图表和模型元素： 拖放式图表编辑器 支持UML、BPMN、ArchiMate、DFD、ERD、SoaML、SysML和CMMN 有效的建模工具，如元素可重用性，图表和元素转换，语法验证，自定义属性等 许多格式选项 企业架构 受欢迎的 TOGAF 软件，具有行业独特的TOGAF ADM 生命周期管理工具，被世界上最知名的企业所采用。 过程导航工具，引导您完成各个 ADM 阶段。 可操作的步骤 - 在我们的ADM流程工具中执行ADM活动，并提供指南和明确的示例 - 无需学习。 多种 ADM 工具：ArchiMate、能力分析工具、ADM 可交付工具（表格） 自动生成的 TOGAF交付物 商业分析和设计 端到端业务工具，可帮助您提高业务效率和生产力。 战略规划：流程管理工具，可帮助您发现和定义业务的战略目标。 流程设计

（小瑞老师） 随着这几年思维导图的火爆，很多人已经学会在工作、学习中用思维导图。 在网上我们也能找到不少将考点整理成思维导图方式的文章，一张图涵盖几十个知识点，看起来很好玩、很酷，也似乎可以分分钟记住的感觉。 （百度一下可以发现各种各样的思维导图） 但是，实际上，当你把文章关闭，会发现眼前还是空空如也，并没有记住图里的内容。 那么，思维导图到底管用不管用？对我们考试复习到底有没有好处呢？ 思维导图对记忆是很有帮助的。但是，用对思维导图的关键，不是“看”别人画好的思维导图，而是自己画思维导图。为什么这么说呢？因为思维导图的绘制过程本身，对于记忆有着非常大的帮助。而别人画好的导图，我们看起来，则眼花缭乱，并不能对我们自己的记忆有很好的帮助。 那么怎样画呢？ 可以手画，也可以用百度脑图这样的工具。 例如，我现在要记忆启动过程组里要做哪些事情。首先我要梳理出两个关键过程： 制定项目管理章程、识别干系人。 然后我要思考如何完成这两件事。也就是： 它们分别对应的输入项是什么？输出项是什么？ 最后我把这些信息整理到一张图里，画出这样一张我的思维脑图： 如果你只是看我画好的这张图，那么它的作用与表格、叙述等方式的表达对你来说是一样的，并不能帮助你增强记忆。而只有你自己边看书、边画图，在这个过程中进行自我提炼，梳理，画出图之后，你会发现， 1，这张脑图里文字精炼，而且是自己提炼的

第1章 概述 1 引言 1 1.1 理解项目管理 2 1.2 定义项目成功 6 1.3 机会成本分析和竞争的制约因素 7 1.4 初级项目经理 8 1.5 项目经理的三种基本技能 9 1.6 技术类项目 10 1.7 项目经理和部门主管如何协作 11 1.8 定义项目经理的角色 13 1.9 定义职能经理的角色 14 1.10 定义职能员工的角色 16 1.11 定义高层管理者的角色 16 1.12 与高层管理者一起工作 16 1.13 董事会作发起人模式/项目治理 18 1.14 作为计划制订者的项目经理 19 1.15 项目冠军 20 1.16 项目驱动型和非项目驱动型组织 21 1.17 项目驱动型组织中的市场营销 22 1.18 项目的分类 23 1.19 项目经理的定位 24 1.20 有关项目管理的不同观点 25 1.21 公共部门项目管理 25 1.22 国际项目管理 28 1.23 并行工程：一种项目管理方法 28 1.24 附加价值 29 1.25 PMI项目管理资格认证考试学习要点 30 思考题 32 第2章 项目管理的发展：概念和定义 35 引言 35 2.1 项目管理的演变：1945―2017 35 2.2 变革的阻力 39 2.3 什么是系统、项目集和项目 40 2.4 什么是产品管理与项目管理 43 2.5 什么是成熟的项目管理和出色的项目管理 44 2

第1章绪论 1.1什么是项目 1.1.1项目的定义 1.1.2信息系统项目的特点 1.1.3项目与日常运作 1.1.4项目和战略 1.2项目管理的定义及其知识范围 1.3项目管理需要的专业知识领域 1.3.1项目管理知识体系 1.3.2应用领域的知识、标准和规定 1.3.3解项目环境 1.3.4一般的管理知识和技能 1.3.5软技能 1.4项目管理高级话题 1.4.1大项目和大项目管理 1.4.2项目组合和项目组合管理 1.4.3子项目 1.4.4项目管理办公室 1.5项目管理学科的产生和发展 1.5.1项目管理的产生 1.5.2IPMA和PMI 1.5.3项目管理学科的发展方向 1.5.4项目管理在中国的发展 1.6优秀项目经理应该具备的技能和素质 1.6.1对项目经理的一般要求 1.6.2信息系统项目经理的选择 1.6.3怎样做好一个项目经理 1.6.4项目经理和项目干系人 第2章项目生命周期和组织 2.1项目生命周期 2.1.1项目生命周期的特征 2.1.2项目阶段的特征 2.1.3项目生命周期与产品生命周期的关系 2.1.4典型的信息系统项目的生命周期模型 2.2项目干系人 2.3组织的影响 2.3.1组织体系 2.3.2组织的文化与风格 2.3.3组织结构 2.3.4PMO在组织结构中的作用 2.3.5项目管理系统 第3章项目管理过程 3.1项目管理过程概要 3

通常所说的项目管理是指运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。具体包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理等。项目管理更多的是强调单个项目管理，或单一目标导向的管理活动。 而项目集群是指项目集群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目。其具有4个典型的特征①多个子项目同时进行、②统一于整体的战略目标、③统筹和集约分配资源、④1 + 1>2。项目集群生命周期ForDAD模型强调形成(Formulation)、组织(Organization)、实施(Deployment)、评估(Appraisal)和解散（Dissolution）等不同阶段，并通过周期性滚动往前推进。其重点是： 一是在多项目同时进行的情况下,如何为每个项目分配企业的资源、协调各职能部门很好的为项目服务的问题。 二是在企业多项目环境下,项目组合、优先排序问题。 三是多项目环境下,项目绩效评价问题。 从范围关系来讲，具体如下： 那么项目集群通常会采取哪些结构呢？ 第一种：典型的组织结构设置方式 第二种：加入了项目集群管理职能的组织机构 第三种：矩阵式设置 项目集群管理相对于项目管理，更加地强调PMO（项目管理办公室）的作用。 从上可以看出

写这篇文章的初衷是总结一下学习PMP之后在项目管理中所产生的影响，也希望我的经历能给同行者提供一些参考。 首先介绍一下项目背景，两个项目开发团队，三大业务领域，每个业务领域的开发人员相互独立，且同一个项目因为隶属不同的业务在人员管理模式也不尽相同（TM和FP共存），项目干系人、版本发布方式、汇报的机制、过程控制的流程等因业务而异，对于我这个菜鸟级项目管理者来说，这无形是一次极大的挑战。 我遇到的困难： 1、 需求接纳混乱，由于业务不同，每个业务内部开发Leader独自承接需求。 2、 人员无法复用，各个业务开发人员开发语言不同，发布版本不同，无法复用。 出现的问题： 1、各个业务需求无法有效跟踪闭环 2、团队成员忙闲程度分布极端化，士气低落。 我的措施： 1、 需求整合：统一需求出入口，统一需求管理工具，形成可视化看板。 2、 人员整合：人员形成资源池化运作，组建跨业务SE团队，由SE团队动态根据月度需求灵活调用人力。 3、 能力整合：由SE团队进行全员业务培训，技能培训，训战结合。 达到的效果： 需求出入口统一，人力复用，团队整体效率提升。 通过对PMP的学习解决了我在项目管理中遇到的很多困难和问题，PMP整套的方法论使我受益匪浅，不管是从项目思维、工作方式都有了很大的转变，非常感谢51CTO，感谢王安老师。

版权声明：本文为博主原创文章，未经博主允许不得转载。 https://blog.csdn.net/CDUT100/article/details/88918989 在项目管理中，沟通成本一直是一个比较大的困扰。我们将工作分解成不同的小块，分配到相应的执行人手中，指导执行人去执行，跟踪每一块的执行情况，统揽整体项目的完成度等等，每一阶段都需要去沟通清楚、了解明白，得到的结果却不是那么令人满意，类似任务不好量化难以估算、项目成员缺乏直观的认识、干系人之间的沟通质量下降等等问题层出不穷。 前些天看了宝玉老师的专栏，去切实感受了一下项目管理使用合适工具的必要性：在项目管理的过程中，遇到耗时而繁杂的管理过程时，最好去考虑下是否可以通过工具或技术解决，不断的去更新自己的管理常识和一整套管理体系工具。下面是我对于手工管理方式和采用软件工具管理方式的一点看法： 一、手工管理 完全手工方式管理的优点在于自由空间大，项目结构松散，比如临时添加需求、临时添加人员、临时改变策略等。一旦管理者没有足够的能力去驾驭项目的整体架构，随着项目时间的推移，项目不是越做越简单，而是越做越难，可能到处都是窟窿，根本没法持续下去，并且责任和义务大部分都集中于项目管理者，这样会给项目管理者造成很大的心理压力，也会给项目组成员带来挫败感。 手工管理的代表性工具：Microsoft Office 二、软件工具管理