项目管理

我们来讲一个故事，一位旅行者路过一个烈日下的工地，所有人都在那儿汗流浃背地搬砖。 旅行者问第一个人在干什么，那人头也没抬地回答：“我在搬砖。” 旅行者问第二个人在干什么，这个匆匆抬起头认真地说：“我在砌墙。” 旅行者问第三个人在干什么的时候，那个人脸上充满了光彩，很自信地说：“我在盖圣玛利亚大教堂。”这个故事是不是像极了我们从事软件开发工作的不同阶段的不同状态。每当听到从程序员到架构师的书或者文章时，我们总是充满好奇，想从其中获取一些观点亦或是技能点，接下来我们就详细讲讲一下，如何从程序员走向架构师。 首先我们定一个基准点：架构师只是功底深厚的程序员，千万不要成为不会写代码的架构师。 架构师应该是立足于技术和业务之间的中间角色或者平衡点， 在针对业务深刻理解的基础上，针对业务中存在诸多变数，挑选适合的技术架构和技术方案。可以这样说，一个架构师工作的好坏决定了整个开发项目的成败。 开篇的基准点：架构师只是功底深厚的程序员； 程序员从初级、中级、高级再到架构师，是一个不断经验积累的过程，但是在这过程中我们常常很迷茫，不仅仅是面对技术繁杂的无力感，更重要的是因为长期埋没于代码世界的浩大的分工体系中，无法看清从业务到系统架构的价值链条，无法清楚定位自己在分工体系的位置，处理不好自身与技术、业务的关系所致。所以在程序员生涯中除了技术实力以外，其它软实力也不容忽视。如：主动学习、积累经验

项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类为5大过程组，即启动、规划、执行、监控、收尾。 管理一个项目，通常需要： 识别需求 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望； 平衡相互竞争的项目制约因素，包括但不限于范围、质量、进度、预算、资源、风险 具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。 这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。 不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。 由于项目可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。 1、什么是项目管理 项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目要求。 项目管理是通过一系列的项目管理过程来实现的

下面将从项目整体管理定义、制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段几个部分介绍项目整体管理中注意事项以及相关事宜。 一、定义 项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 二、制定项目章程 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。 制定项目章程：输入、工具与技术和输出 制定项目章程的数据流向图 2.1 项目工作说明书 项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。对于内部项目，对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。SOW应该包括：业务需要、产品范围描述、战略规划。 2.2商业论证 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据

五个过程组指的是： 启动、规划、执行、监控、收尾 九大知识领域指的是： 整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购 在5个过程组、9个知识领域内，分布着各个子过程组，PMBOK2004 中有 44个，到新版本的PMBOK2008调整为42个过程 ，我用下图来进行描述。 知识领域 启动 规划 执行 监视与控制 收尾 项目整体管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导项目执行 监视与控制项目工作 项目收尾 项目或阶段收尾 ( 新 ) 制定初步范围说明书 　 　 整体变更控制 　 范围管理 　 范围规划 收集需求 　 范围核实 　 范围定义 范围控制 　 　 创建 WBS 　 　 　 进度管理 　 活动定义 　 进度控制 　 活动排序 　 　 活动资源估算 　 　 活动历时估算 　 　 　 制定进度计划 　 　 　 成本管理 　 成本估算 　 成本控制 　 　 成本预算 确定预算 ( 新 ) 　 　 　 质量管理 　 质量规划 执行质量保证 执行质量控制 　 人力资源管理 　 人力资源规划 组建项目团队 管理项目团队 　 　 　 项目团队建设 　 　 项目团队管理 ( 移 ) 沟通管理 识别干系人 ( 新 ) 沟通规划 信息发布 绩效报告 　 　 　 管理项目干系人 ( 移 ) 管理项目干系人 　 风险管理 风险规划 　 风险监控 　 风险识别 　 　 风险定性分析 　 　

五个过程组指的是： 启动、规划、执行、监控、收尾 九大知识领域指的是： 整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购 在5个过程组、9个知识领域内，分布着各个子过程组，PMBOK2004中有44个，到新版本的PMBOK2008调整为42个过程，我用下图来进行描述。 知识领域 启动 规划 执行 监视与控制 收尾 项目整体管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导项目执行 监视与控制项目工作 项目收尾 项目或阶段收尾(新) 制定初步范围说明书 　 　 整体变更控制 　 范围管理 　 范围规划 收集需求 　 范围核实 　 范围定义 范围控制 　 　 创建WBS 　 　 　 进度管理 　 活动定义 　 进度控制 　 活动排序 　 　 活动资源估算 　 　 活动历时估算 　 　 　 制定进度计划 　 　 　 成本管理 　 成本估算 　 成本控制 　 　 成本预算 确定预算(新) 　 　 　 质量管理 　 质量规划 执行质量保证 执行质量控制 　 人力资源管理 　 人力资源规划 组建项目团队 管理项目团队 　 　 　 项目团队建设 　 　 项目团队管理(移) 沟通管理 识别干系人(新) 沟通规划 信息发布 绩效报告 　 　 　 管理项目干系人(移) 管理项目干系人 　 风险管理 风险规划 　 风险监控 　 风险识别 　 　 风险定性分析 　 　 风险定量分析 　 　 风险应对规划

企业如何实施项目管理：系统与应用 21世纪企业发展和管理的重点将从职能部门的管理转向项目管理。常规职能部门的生产运作只需要由部分管理人才和蓝领工人通过自动化的生产流程承担，而大量的技术人才和管理人才将转向开发新的项目。正如Fannie Mae公司的一位CIO所说：“……一切都将成为项目，我们将按照此方式经营下去。”《幸福》杂志也刊登文章说：“项目管理将成为未来的浪潮。在下一个10年中，项目经理的队伍将迅速壮大，成为我们所创建的组织中的核心人物。” 项目组能够根据市场环境的不断变化和客户需求的多样性，及时提供解决方案。项目管理的灵活组织形式能跨部门地充分利用企业的资源，促进企业管理体制和机制的改革，增强企业的活力和竞争性。 现代项目管理的特点 1.项目管理与公司战略紧密结合 　　项目管理是公司整体战略的重要组成部分。现代项目管理从企业的战略出发，系统分析项目开发的外部商务环境、内部资源条件、企业文化和市场与客户的实际需求。例如，某国际公司运用“项目地图( project map)”对多个项目进行战略排序。他们将新产品开发项目分成R&D、突破型项目、平台型项目、改进型项目和合作开发项目五大类，根据公司的战略部署，确定资源分配比例： 这样能够按照企业战略发展的方向和战略目标，将所有的项目进行优先排列，保证重点项目的顺利完成。 2.加强市场调研 　

信息系统项目管理系列之九： 项目质量管理 发布日期： 2011年4月9日 星期六 作者: EricHu 　　 说明：本文属作者的读书笔记。 勤能补拙、笨鸟先飞。 本篇主要内容如下： · 项目 质量 管理的概念 。 · 项目 质量 管理过程概述 。 · 质量 规 划 。 · 质量保证 。 · 质量 控制 。 · 项目 质量 管理重点知识点总结 。 · 项目 质量 管理各过程详述 。 项目质量管理 的概念 : 质量是项目交付成果在使用期内直接或间接对使用者需求指标的满足情况。按照 PMBOK2004 的中的定义，项目质量管理的过程包括质量计划的编制、执行质量保证和执行质量控制。在信息系统项目管理中，质量管理包括项目质量启动、项目质量规划、项目质量保证、项目质量控制及项目质量的结束和收尾工作。 项目质量管理过程概述 ： （一）、 质量规划 : 包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。 质量规划的 方法 有成本 / 效益分析、基准分析、实验设计、质量成本。 主要输出 是质量管理计划、质量度量指标、质量检查单、项目管理计划更新。 （二）、 执行质量保证： 定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心。 质量保证的 工具和技术 有质量计划工具和技术、质量审计、过程分析、质量控制工具和技术、基准分析。 主要输出 是请求的变更、建议的纠正措施、组织过程资产更新

【推荐】2019 Java 开发者跳槽指南.pdf(吐血整理) >>> 本指南的目的是为初次使用Maven的人提供一个参考,但同时也作为一个独立参考和解决方案的食谱来为常见用例提供服务.对于第一次使用的用户来说,建议按顺序依次浏览指南.而对于更加熟悉Maven的用户来说,本指南尽力提供一个急需的快速解决方案.我们假设你已经下载并成功安装了Maven,如果没有,请先查阅下载和安装说明. 好了,所以现在你已经安装了Maven,准备出发.在我们进入我们的示例之前,我们先来简单的过一遍Maven是什么,它如何帮助你的日常工作以及团队之间的协作.当然Maven可以为小项目工作,但是它的亮点是能够通过允许团队人员关注于项目利益者的需求来帮助团队更有效率的运作.你可以把构建基础委托给Maven. 什么是Maven 乍一看Maven可以是很多东西,但是简而言之,它是为了促进理解和生产,通过提供一个清晰的最优使用实践的步骤来视图将模式应用到项目的构建当中.它是一个项目综合管理工具,提供了一种方法来帮助管理: 构建 文档 报告 依赖 SCMs(供应链?) 发布 分发 Maven如何让我的开发过程受益 Maven通过采用标准规范和实践来促进你的开发周期并同时帮助你取得更高的成功. 我如何设置Maven Maven的默认配置通常是足够使用的,但是如果你想要改变本地缓存或者绑定HTTP代理,你需要创建配置

多项目并行比单个项目管理更容易出现意外，因为与 单项目管理 相比，多项目管理的环境显得更加复杂和难以管控。造成这些问题的原因很多，例如：项目的优先级排序不当；在资源冲突的情况下，资源分配不合理；没有及时监控项目进度；没有专业的项目管理。 公司运营过程中基本都是多个项目并存，同时推进，很少会只运营一个项目，在多项目管理中经常会遇到这些问题：不同项目资源分配不均；多项目进度难以监控；项目整体质量无法保障。那么如何在资源有限的情况下，实现多项目同时开展，并保证项目如期完成呢？ 1、制定项目标准及流程 不管做什么项目，尽可能标准化、流程化。形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理、总结。在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。这是组织的一个决策和计划部门，也是一个监督机构。他们肩负着组织战略目标如何实现的责任，在组织业务层面上负责多项目的决策、计划、实施流程和监督等。 2、明确每个人的工作职能和任务 在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间。如果你控制的项目和人数比较少，比如10个人之内，跟你在同一地点，最好每天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。人多的话，每天写工作日志，每周工作总结，项目经理及时确认进度。 3、学会有效委托和授权 在每个项目中陪养着一到二个人核心人员，通过标准化的方式