项目管理

【十 薇：PPS33A】【质量有保障】 一篇 Chat 带你快速学会 Java 项目管理工具：Maven Color Chat 作者 一只在 Java 领域埋头苦干的猿猿，博客园博主，新晋写手。目前在从事大数据项目的开发工作，有着丰富的 Java 项目开发经验。曾参与互联网+项目创新大赛。希望分享知识与自身经历，同时希望每个人都能阅读到通俗易懂的文章。 ... 更多 Maven 是一个 Java 编写的开源的项目管理和构建工具，是当前最流行的项目管理和构建工具，做为一名 Java 开发人员，应该熟练掌握 Maven 的相关知识点，掌握 Maven 的相关操作。 本场 Chat 你将收获的知识点如下： Maven 是什么； Maven 的核心概念解析：依赖管理与一键构建； Maven 仓库的概念，仓库之间的关系； Maven 的安装与配置解析； Maven 常用命令及生命周期； Idea 创建 Maven 工程实战； Idea 调试 Maven 中 jar 包优先级及冲突的技巧； Maven 中拆分与聚合思想及继承和依赖概念解析； 公司中 Maven 私服的安装与使用； 通过这场 Chat 的讲解，使得大家可以快速掌握使用 Maven 融入使用 Maven 进行开发的团队，可以独立的使用 Maven 构建自己的项目开发。快来学习吧！ 当前内容版权归码字科技所有并授权显示，盗版必究。

背景： 我们是一家专为政府开发软件的企业，前些年可能是项目任务多、或是管理上的问题，大部分的项目不管是进度、质量上都出现了问题。所以2013年開始採用项目管理的方式。试图解决这些问题。眼下项目管理流程分为6大阶段：1项目计划、2需求调研、3概要设计、4具体设计、5开发、6測试（并且每一个环节会有审核）。 实施了项目管理流程以后，由于每一个环节都预留了对应的时间。并且各环节都会有审核，所以需求方面比曾经有了显著的提高。 可是由于一些外部原因（需求变更、相关政策调整）项目还是会常常切换。导致计划也无法正常完毕，并且使用瀑布模型以后响应速度也变慢了（当需求发生改变，导致须要更新需求、概要、具体、计划等文档。并且须要又一次审核）。所以我一直觉得敏捷开发是比較适用的,所以我设想的项目管理流程是也以敏捷做为模型的。 敏捷项目管理流程： 1.收集用户需求 把用户提出的需求原封不动的记录下来，这个阶段的重点是竟可能多记录一些用户需求、客户想法。 收集需求的时候你可能会发现有些需求明显不合理、或者多个需求之间存在矛盾的地方，可是为了保留用户最原始的要求以及让收集需求工作变得简单。所以临时先保留这些不合理、有歧义的需求吧（也可能是需求分析人员认识程度不够）。 阶段输出：用户需求单 2.设计系统功能 一切相关的设计文档都放在这个阶段实施。基本的工作包含依据收集来的需求，从中筛选出合理的需求（排除不合理

摘要 Project 可以理解为项目、工程或者站点，以下称项目。使用项目管理的好处是：不用将所有文件都放到同一个根目录，可以将相关但不同路径的文件组成一个Project，每个项目都是独立的，文件的状态等都会被保存，因此只需一个窗口便可以在多个项目中随意切换。 一、创建Project 先将文件加进侧边栏创建 Project，以下方式都可： 打开侧边栏，快键键是 Ctrl+B,Ctrl+K ，直接将文件拖拽进去即可。 点击菜单 Project | Add Folder to Project 选择要添加的文件。 建议：推荐装个插件 SideBarEnhancements，这个功能很强大，例如之前介绍的 Sublime Text3—设置快捷键打开浏览器 。 二、保存Project 选好文件后保存当前的 Project ：菜单 Project | Save Project As... ，选择Project文件的存放位置，填好项目名称，保存后会生成2个文件。 name.sublime-project 文件：project（项目）记录了你打开的窗口中包含哪些文件夹，会被记录到版本记录里。 name.sublime-workspace 文件：workspace（工作区）记录了当前窗口的一切信息，除了包含文件夹信息外，还有文件的打开状态、文件是否保存、标签的顺序等，如果你有分屏，还会保存 Group

参考： http://www.cnblogs.com/michaelxu/archive/2008/09/16/1292034.html 自己也是一个程序员，整天coding, debugging，有时候也在想，真的有一天写不动了，或者公司更倾向于用年轻人做这些事，因为便宜而且有精力，那我怎么办？虽然国外也有很多老程序员，像我认识的几个德国同事，年纪一大把了，还是个软件工程师，干得还有滋有味。他们不在乎名，也不在乎利，全在兴趣。可我不一样啊！国内和国外的环境也不同。也时常到网上了解一些程序员的出路问题，总结起来觉得下面三条比较可行。 　　出路一：向IT培训师转型 　　分析：IT企业在招聘新人后，一般都须经过培训才能上岗，这个培训有时是在岗位上进行的，由富有实践经验的“老人”负责。年轻人想要进入IT行业，必须接受这样的专业培训。如今IT培训市场蛋糕相当大，利润空间可观，行业发展前景看好。无论是在IT公司内部转型担任培训工作，还是到IT培训机构担任教师，都应该有发展空间。这样的工作不会有太大压力，且比较稳定，对年龄也没什么要求。而且也没有脱离本行。 　　优势：在这个行业工作多年，拥有丰富编程、项目经验，曾参与过许多成功案例。而多年积攒的行业人脉关系，还可以帮助我们发展企业客户，顺便担任市场拓展工作。 　　挑战：缺少培训工作经验。如果要向培训师转型，可能需要接受一些专业训练

!@什么是项目管理 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求。 共有5大过程组： 启动 规划 执行 监控 收尾 管理一个项目通常要： 1.识别需求 2.在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望 3.平衡相互竞争的项目制约因素 范围 质量 进度 预算 资源 风险 这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。 例如，缩短工期通常要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短的时间内完成同样的工作量。 如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量。 !@项目组合管理 项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集合其他工作。 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。例如，以投资回报最大化为战略目标的某 基础设施公司，可能将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。 在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。 !@项目集管理 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所管辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造，系统整合和卫星发射。 !@项目与战略计划

1、项目管理协会（PMI）将项目集定义为"经过协调管理以获得单独管理所无法取得的收益的一组相关的项目、子项目集和项目集活动"。 如果项目集干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调收益的将会特征，只是资金、技能、干系人等方面存在的关联，则这些最好通过项目组合，而不是使用项目集方法这些组件进行管理。所以大项目不应该用项目集管理方法来进行管理，而是应该用项目管理方法对其进行管理。 2、"项目集活动"定义为"在项目期间执行的、清晰的、已安排好的工作组成部分"。事实上，在项目集内有很多项目集经理开展的、对项目集推进十分重要的任务和行动，也应该被称为项目集活动。 3、项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。 4、项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。 5、项目集商业论证阶段的项目集计划还只是粗略的，主要是为了配合项目集的商业论证和对关系人的影响而对项目集愿景和使命的描述。随着相关信息的不断补充，项目集计划会不断完善，指导项目集的具体执行。 项目集路线图与项目集进度计划类似，项目集路线图主要适合于为规划和制定更加详细的时间表而勾勒出的主要项目集事件。 6、项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法

　　从事项目管理工作已经有段时间了，总想动手整理项目管理中的相关概念、过程、方法以及工作和相关心得！总是迟迟不能下笔，接着PMBOK第五版的阅读，将项目管理中的相关概念总结起来，第一可以加深印象，第二可以方便后面需要的查询，最后嘛写出来让大家拍砖！ 项目 项目是为创造独特的产品、服务或成功而进行的临时性工作。（PMBOK） 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括范围、质量、成本、时间、资源。 项目的特征（不一定全） 临时性 （时限性） 独特性 渐渐明细性 资源约束性（人力、物力、财力） 项目集 项目管理协会（PMI）把项目集定义为“经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。”协调管理是为了获得对单个 项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。 项目集和项目通过给组织产生商业价值、提高现有能力、促进商务变化、维护资产保值、给市场提供新产品和服务，或拓展新的能力为组织交付收益。项目集通常是在战略计划背景下，实现组织目的和目标的一种手段。在项目集自身结束前，项目集内的某些项目可以为组织交付有用的增量收益。

制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在应用领域而异。编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。本过程将产生一份项目管理计划。该计划需要通过不断更新来渐进明细。这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。 编制项目管理计划需要整合诸多规划过程的输出。其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。 事业环境因素 可能影响制定项目管理计划过程的事业环境因素包括（但不限于）： 政府或行业标准； 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面）； 组织结构与文化； 基础设施（如现有设施和固定资产）； 组织过程资产 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。 项目管理计划模板。项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）： ○ 根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则； ○ 项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准。 变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。 以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）

1957年一位英国的社会学家写了一系列关于使机构更有效率运作的 文章 ，并被称为“帕金森定律(Parkinson’sLaw)”，其中有一条非常有意思，举例来说：如果分配一个人6个小时去完成一个只需6分钟的 工作 ，那么这个工作会在6个小时完成。这个发现在各行各业中都得到了验证。 　　事实上，作为一个有经验的 项目经理 ，早就意识到了这种现象：很费力的跟 客户 争取到一些开发的buffer时间，如果把这些buffer直接给开发人员，他们会毫不犹豫的在最后时间点完成，而一般不会提前完成。一个 开发 任务如果只需要1天，但你分配给他3天，基本的情况都是“按时”完成;是开发人员懒惰么?不是。同样，做这么多的 项目 ，跟客户deal好的项目schedule，似乎从来没有提前过!是我的项目任务从来没有提前过么?不是! 　　挺有意思的话题，让我们看看Parkinson如何解释的：如果一个team觉得有足够的时间，他们不会尽早完成。相反，team会增加一部分内容以填满额外的时间。如果这个过程没有受到外来因素的影响，所加的内容会刚刚好达到最后的时间点。 　　所以在项目 管理 中，一定要考虑到Parkinson’Law带来的影响，应当考虑以下策略： 　　1.正确估算，估算应该估算出实际大约的effort，如果有risk，那么增加合适比例的effort用于应对risk。 　　2

现在已经是数字化时代，如果您的施工管理还是停留在落后的管理方式上，那么企业的竞争力肯定是在不断下降状态。我们可以通过项目管理润阿金啊，搭建施工项目的信息化管理平台，让项目施工规范化、标准化、数据化 。 也可以让你的项目经验得以系统的保存，提升企业的整体施工水平、调高施工效率。 在施工项目中建材这块在经营中经常会出现的分类难、统计难、质量标准判别难等问题。我们通过施工项目管理系统除了可以管理在建材管理中经常出现的问题外，还可以在对机械设备的租赁也能够系统化的排版、预约、使用情况进行管理。 对施工工人的管理，可以通过系统直观的看到，不同的项目区域、环节所用到的施工人员，判断施工人员是否存在紧缺的情况，可以根据实际情况实施调配人员，以便更好的完成施工进度，减少施工过程中的人工成本的浪费，也能减少项目逾期的可能。 通过施工项目管理系统的可视化报表，可以直观了解项目每个进度的完成度和计划完成时间，已经使用的成本和原本的成本预算，通过多维度数据实时对比，项目施工管理人员可以简单直观的了解当项目的所有进程，对项目的整体都有比较好的把控，把风险和问题尽早的扼杀在摇篮里。 企业的数字化转型当然首先离不开的是数字化的管理，数字化的管理更多的是通过数据的对比分析客观的看到管理中可能会出现问题，系统可以通过设置来达成风险的预警。系统相比人来说具有更加强大N倍的数据存储能力，和对数据的分析能力