项目管理

3 月初，闹得沸沸扬扬的「微盟删库」事件终于有了一个解决方案，也让不少技术人唏嘘不已，一个上市公司的数据备份和项目管理流程居然如此不堪。 事故经过 先来看下此次事故的时间线。 2 月 23 日，因公司员工恶意破坏公司线上生产环境及数据，导致公司系统服务不可用。目前，该犯罪嫌疑人已被公安机关刑事拘留。 2 月 25 日，紧急恢复了核心业务的线上生产环境，新用户使用不受影响，并提供老用户临时过渡方案。 2 月 28 日，恢复了所有业务的线上生产环境，并且开放了老用户登录，以及恢复了微站产品的所有数据。 截止到 3 月 1 日晚 8 点，在腾讯云团队的协助下，全面找回数据。 3月2日，进行数据恢复上线演练，在此期间系统会停止服务。 从数据恢复的时间上看，微盟的数据备份肯定有重大问题，不然也不会在腾讯云的协助下这么久才找回全部数据。 数据备份 对于一家业务型的公司来说，数据的丢失，可以说是致命的打击！更何况是一家上市公司！ 客观说，微盟这家公司的数据备份意识太淡薄了，备份流程等肯定也有重大问题，否则也不会出现这次严重事故。 正常情况下，数据库应该根据业务设置读写分离、主从库，且定期备份全量数据库。 我上家公司最开始的时候虽然只有一个库，但是一周也会备份几次。甚至融资尽调的时候，还是一个库，所有的数据都是这个单库查出来的，现在想想都后怕，万一出点问题，那融资可能就黄了。后来随着业务慢慢发展

摘要： 禅道是一款优秀的国产开源项目管理软件，集产品管理、项目管理、质量管理、文档管理、组织管理和事务管理于一体。CSDN记者采访了禅道项目创始人王春生，请他来介绍禅道项目的方方面面，以及开源项目商业化的经验。 禅道 是一款优秀的国产开源项目管理软件，它集产品管理、项目管理、质量管理、文档管理、组织管理和事务管理于一体，是一款功能完备的项目管理软件，完美地覆盖了项目管理的核心流程。 禅道项目在“ 2013年度中国优秀开源项目评选 ”中获得较高票数，并被专家评审团评为“2013年度中国优秀开源项目”。 禅道官网： http://www.zentao.net/ Github地址： https://github.com/easysoft/ CSDN记者采访了禅道项目创始人 王春生 ，请他来详细介绍禅道项目的由来、发展等方面的情况。 禅道项目创始人 王春生 CSDN ：先做个自我介绍吧！ 王春生： 大家好，我叫王春生，2001年毕业于北京师范大学。我的主修专业是汉语言文学，听了一学期课之后感觉特别无聊，正好学校开设计算机课程，就迷上了计算机，然后就自学，玩各种软件。那时候非常有幸认识了几位非常有黑客精神的老师，在他们的指引下接触了Linux、开源，并开始玩各种各样的开源软件。我毕业后在很多家公司工作过，所从事的基本上都是互联网行业。做过老本行的编辑，兼职做过销售，后来转向开发，并开始带项目

过程质量管理，成果质量的管理 戴明理论：PDCA，戴明环 朱兰理论：质量规划，质量控制，质量改进，朱兰三部曲 克鲁斯比理论：零缺陷，质量免费 石川理论：质量圈，因果图，质量管理七大工具：核对表，帕累托图，因果图，趋势图，直方图，散点图，控制图 六西格玛管理：6个标准差，1个68 ；2个95；3个97； 能力成熟度模型：CMMI 1初始级，2可重复级，3可定义级，4已管理级，5优化级 组织级项目管理成熟度模型：OPM3 项目质量：项目管理和项目产品 产品质量：专门针对产品类型 精确与准确：精确：离散度小；准确，测量值接近实际值； 质量功能开展QFD -------------------------------------------------------------------- 质量与等级 预防与检查：预防，保证过程中不出现错误；检查，保证错误不落到客户手中； 属性抽查与变量抽查：属性，结构为合格与不合格；变量，在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的成都； 公差与控制界限：公差，结果的可接受范围（更宽）；控制界限：普通偏差的界限； 8.1 规划质量管理 输入 工具与技术 输出 1.项目章程 2.项目管理计划 （需求管理计划， 风险管理计划， 相关方参与计划， 范围基准） 3.项目文件 （假设日志，需求文件， 需求跟踪矩阵，风险登记册， 相关方登记册） 4.事业环境因素 5

现在的在线项目管理工具越来越多了，但是大多数是一些协同工具或轻量项目管理工具。如果是多团队、跨部门使用或者企业级的项目管理，由于管理涉及面比较广，一般涵盖项目管理的五大过程组十大知识领域，从管理思想到工具运用需要适应企业的业务流程体系，并涉及企业高层战略决策和监控、中层运营管理和项目群管理、底层项目执行，管理幅度和深度都大得多，轻量级的项目管理工具远远不够支撑。 不过现在的云服务技术和项目管理方法论越来越成熟，专业在线项目管理工具除了部署方式与本地安装不同，功能上已经没有差异，而价格比本地安装低。新技术的应用最直观的结果是使得越来越多的人和企业能够以更低的成本享受更好的服务。 在IT、产品研发、专业服务领域，企业级的专业在线项目管理工具，首推 CORNERSTONE 它与现在互联网商业的作业方式高度匹配，既节省了成本，也提高了效率！ CORNERSTONE 是专业的企业级项目组合管理解决方案，能够支撑企业全面完整的业务流程和项目全生命周期管理，拥有强大的功能和成熟稳定的平台，其覆盖组织战略决策、运营管理和项目执行三层面，一方面通过自上而下的战略规划和项目选择，使项目与组织业务目标一致；一方面通过自下而上的数据归集，为管理者分析和决策提供客观实时数据支持。 CORNERSTONE 的主要特性： 一、管理驾驶舱：全面了解企业运行状态 采用驾驶舱式设计，为高层领导提供“一站式”决策支持

项目管理，越简单越好。“让项目管理就像做红烧肉一样简单”是《人人都是项目经理》的宗旨！ 《人人都是项目经理》不是教条式的给你表单、模板，也没使用系统、全面、专业、引经据典的写作手法，而是通过一个简单的“组织年会”的项目，以故事为线索的方式，串联了项目管理最基本的概念、理念和工具、技术，并联了若干人物。 《人人都是项目经理》中可以把任何事情都可以看成项目，只是如果真把任何事情都看成项目的话，你会发现简单的事情复杂化了，比如简单的工作。 那什么是项目呢？所谓项目，就是`为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作`。临时性也即一次性，是项目的本质特征，意思是“项目是一个有始有终的任务，不是成功就是失败”。这有别于`运营`，运营是指那些可以反复进行的，失败了可以补救的工作。项目除了`临时性`本质特征之外，还有一大特点就是独特性，即每个项目都是不一样，这就意味着项目与项目之间可能表象看起来是一样，但是怎么样完成就不是一样的了。 项目说完，接下来讲项目管理。 项目管理就是“把有始有终的事儿办好所需要的全部知识、技能和工具”。它是从二战后期发展起来的、现代管理学的一个崭新分支，其价值在于可以管理界面复杂的、需要多组织协作的重要任务。 立项与启动是项目管理的第一个环节。立项是指项目打算做了，启动是指项目正式开始了。一般来说，应该先立项，再启动。不过在实践中，中小型项目可以合二为一

现在的在线项目管理工具越来越多了，但是大多数是一些协同工具或轻量项目管理工具。如果是多团队、跨部门使用或者企业级的项目管理，由于管理涉及面比较广，一般涵盖项目管理的五大过程组十大知识领域，从管理思想到工具运用需要适应企业的业务流程体系，并涉及企业高层战略决策和监控、中层运营管理和项目群管理、底层项目执行，管理幅度和深度都大得多，轻量级的项目管理工具远远不够支撑。 不过现在的云服务技术和项目管理方法论越来越成熟，专业在线项目管理工具除了部署方式与本地安装不同，功能上已经没有差异，而价格比本地安装低。新技术的应用最直观的结果是使得越来越多的人和企业能够以更低的成本享受更好的服务。 在IT、产品研发、专业服务领域，企业级的专业在线项目管理工具，首推 CORNERSTONE 它与现在互联网商业的作业方式高度匹配，既节省了成本，也提高了效率！ CORNERSTONE 是专业的企业级项目组合管理解决方案，能够支撑企业全面完整的业务流程和项目全生命周期管理，拥有强大的功能和成熟稳定的平台，其覆盖组织战略决策、运营管理和项目执行三层面，一方面通过自上而下的战略规划和项目选择，使项目与组织业务目标一致；一方面通过自下而上的数据归集，为管理者分析和决策提供客观实时数据支持。 CORNERSTONE 的主要特性： 一、管理驾驶舱：全面了解企业运行状态 采用驾驶舱式设计，为高层领导提供“一站式”决策支持

在现代互联网公司，特别是小型公司，创业公司本找精简人力的目的往往没有配备项目管理人员，很多公司都是产品经理兼项目管理，或者直接是技术总监管理整个开发流程。但是在现实中往往发现项目开发的周期要远远超出预期，或者项目质量在计划周期内达不到产品要求。那众多互联网公司在项目管理上存在误区有哪些呢？ 1.觉的团队小，沟通方便，没必要项目管理介入。这种情况出现在创业公司中居多。本来就因为各方面资源的限制导致团队较小，相应的工作在产品开发过程中往往可以精确到团队成员，自己只需要检查最后一个环节的工作成果就行。在这样的团队中缺乏一个统筹产品开发的全过程，从需求，到产品，研发，测试，市场。而往往是一个环节发生了变故导致了后面整体的变动。很常见的是需求发生变化，导致产品的发生变化，导致后面相关的工作完全停滞。 上面这种情况在小团队中经常出现，最后导致视觉，产品，开发，测试手上拿到的需求完全不一样。最后需要达到统一，终究会有人抓狂的… 在这里要说的是需要一个人对于产品的整个流程进行管理，控制。以保证整个团队得稳定，有序，可控。 遇到过很多在创业公司的朋友(多半是开发)，很多都说这个产品做不下去，问他什么原因，一般都是产品经理的需求经常发生变化而往往不同步给我们，或者我刚做完这个功能，然后产品经理就更改了产品。最后老板检查结果，发现项目没有按期完成或者项目存在较多的bug。都是把我叫到办公室一顿骂

软件项目管理的两大主流管理模式：传统项目管理（预测型项目管理）、敏捷项目管理； 传统项目管理（预测型项目管理）：瀑布式、部分迭代开发模式，要求在项目一开始，需求足够明确、文档足够规范、迭代过程需求变更越频繁，其对项目造成的灾难往往越大。相信很多IT团队都尝试过，这里不赘述。 敏捷项目管理作为新兴的项目管理模式，简化了传统项目的流程，从繁琐的流程和详尽的文档中解脱出来。但并不代表敏捷不做计划，有很多人的观念“敏捷不做计划”这是错误，否“probacklog、scrum、看板、燃起图、燃尽图、用户故事等等”方法和工作又是为谁提供工作依据？敏捷即迭代、增量交付，其中代表XP、Scrum是用的最多的方法，其核心思想：拥抱变化，通过sprint迭代快速向客户交付可用的软件，并通过反馈来确定产品的方向，使产品利益最大化。 1.管理流程 完整的项目管理流程包含五个过程：启动、规划、执行、监控、收尾； 敏捷的项目管理框架：构想、推测、探索、适应、结束。 构想阶段：确定产品的构想、项目范围、项目团队以及团队共同的工作方式。通常采用用户故事方式进行深挖； 推测阶段：制定功能发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品（产品路线图-组件团队-项目章程-流程剪切）。通常采用故事作坊模式进行深挖和确定需求； 探索阶段：在短期内提供可经测试的功能，不断的刺探市场\客户的反馈，减少项目的风险和不确定型

什么是项目？在我们本行业（软件行业）的行家肯定是数不胜数，对‘项目’一词也毫不感冒，但是 ，又有多少人能够清晰行业的局势呢？前沿时代，大家考虑的无非是我的需求如何才能满足客户？我的功能模块如何更好的实现？这样的人的很多，但是如果你是想挑战自己的管理者风格仅仅考虑这些是完全不能去满足企业的裁员制度的。所有，如果，你想更深入的对行业有一个冲刺，就必须要有很多内涵（well read and thinking）。 基于项目它有3个特点： 1.独特性； 2.时限性； 3.渐进明细。 那么，在完成这个项目的过程中，我们还需要处理哪些细节呢？这就是我要为大家介绍的——项目管理。 针对于项目管理我们给他的定义是：一种有效整合资源，高效实现目标的一种管理方式。 与之同时，我们是不是只要把项目管理的每一道工序做好了就完事了呢？非也，接下来就是我们的项目需要去运营，所以，在这里为大家顺便介绍一下——运营管理。 基于运营管理它的3个特点： 1.重复的； 2.周而复始； 3.流程化。 所以，我们可以将运营管理归为如下四个步骤：（PDCA） (Plan计划——Do执行——Check检验——Action行动) 那么，我们从二者的结合上进行归纳，就有了： 1.项目是实现战略目标，提升组织的核心竞争力； 2.运营是获得经营利润，维持组织长久运转的方式； 3.项目管理是以重视整合资源，强调计划，以人为本的格调； 4

项目管理失败的五大原因 1、根据少得可怜得项目信息进行至上而下的计划 项目计划的责任始终都是每次研讨会的热点讨论话题。 这里似乎达成了一个共识，就是似乎个体就行计划项目，设置最后期限。建立预算而不须要或非常少须要前线人员的输入。非常多人忘记了高层管理一般是哪些控制和了解资源的个体，正如他们控制和了解组织的伟大使命一样。 当我们由上而下的进行项目规划的时候，有三个方面须要主要考虑。而无论是哪方面的考虑，都须要根据个体和他们在分解项目工作的经验上。 这里有一股强大的力量可以同一时候借助高层管理和项目成员。将项目机会。预算，周期等内容整合到一起。 2、不切合实际的进度 确定项目最后期限和进度往往是项目团队和高层领导或发起人间的一场战争。每一个组织或结构都有他们自己的计算项目周期的政策。时间期限的确定可以是项目发起人。项目经理，也可以是通过整个项目团队成员的细致估算。 当项目開始的时候，因为项目进行无法实际知道。由诸多情况将导致对于时间期限都是一种预计和推測，这样的情况特别是在项目刚開始的时候非常普遍。 实际上，随着项目的不断进行。非常多不确定的因素逐渐确定，我们可以得到一个更加精确的项目期限。 项目团队或高层管理缩减项目时间的另外一个因素是要强迫项目成员更加努力的工作。当一个项目周期被估算出来以后，高层管理往往会再削减10-30%的项目周期，以保证全部的应急进度储备都预留到项目之外