项目管理

项目管理与工作中有太多事项需要计划、控制和管理，项目经理很容易迷失在这个过程中。所幸，市场上有各种各样的项目管理工具。 当一个项目经理想要一种便捷高效的管理方法，首先他应挑选一些适合自己的工具，这之中包括很多要点。我们找出有效的软件应具备的5大特点，下面以 CORNERSTONE 为例，它能够让我们围绕结果去做事情,达成事半功倍的效果。 一、风险管理 风险管理没有一个项目不存在风险。不可预见的情况会发生在发展的各个阶段。通常，不可预见的发展产生的是消极的影响，但是有时候也会出现积极影响。无论如何，不可预见的情况和风险影响任务的持续时间、进度、期限、预算、参与者等等。如果你从事一个长期而复杂的项目，风险管理这个功能是必须的。因此，为了避免不可预见的支出、项目占用时间太长、业绩质量下降，任何管理者都应提前计算所有风险。这个功能是你的项目管理工具必须要有的。 二、资源管理 资源管理是软件开发项目的一个组成部分。什么是资源？它们可以是物质（如设备）或者劳动力（你的团队），也可以是支出（每个资源的成本）。因此，当项目管理工具提供资源管理功能时，它是非常方便和有效的。这个功能的价值在于能够帮助项目管理人分配任务，还能计算支出。 每个项目经理在设置资源的时候都会考虑到成本问题，他会意识到整个项目的成本和各部分占用的资源是否恰当。因此，在软件开发过程中使用工具软件的资源管理功能是非常必要的。 三

在项目管理过程中，由于需求的变化，项目总是具有不确定性、易变性，踩坑对于项目管理工作者来说是家常便饭，甚至可以说，项目管理工作者的大部分工作时间都是在填坑。 项目频繁掉“坑”，抱怨和撂挑子只能爽一时，后续该做的事同样一个都跑不了。积极面对、冷静分析、借助资源和工具才是正确的应对方法。等你把遇到的坑都成功填上，你会发现，你的填坑力其实就是你的竞争力。下面就跟大家分析一些项目管理过程中常见的“坑”，以及如何避免“踩坑”。 一、项目管理有哪些坑？ 项目管理中遇到的“坑”虽然多，但因为都是在项目的生命周期中发生的，总结起来无非是发生在项目管理的启动、规划、执行过程中，涉及到范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人、整合等项目管理的要素，下面挑几个典型的来具体说说： 1、跨项目资源分配不合理 我们在进行项目管理的过程中，因为公司效益的需要以及实际业务的不可控性，大多数时候都是多个项目并行的，这就会出现需要跨项目分配资源的情况。而资源分配中，资源冲突、超载负荷、不饱和等都是常见的问题。在有限的资源下，尤其是人力资源，如何确定优先级、如何最大限度地提高资源利用率，都是摆在项目管理者面前的难题。 2、项目进度延误 对于项目管理来说，进度延误是非常致命的问题：任务的时间延误、项目交付物的质量问题，皆会导致项目进度延误，带来成本超支。如果项目与项目之间存在关联

我国中小软件企业多数一年有一两百个项目，项目之间较为独立，并且多关注项目最终的执行结果，缺乏规范化的管理，可以判断，我国中小软件企业多数还是处于项目管理的第二个阶段，亟待向第三个阶段迈进。处于这个阶段的企业的项目成本较高，质量和进度难以保证，因此唯有提升项目管理能力，中小软件企业才能在激烈的竞争中谋求一定的市场地位，把握利好的产业发展契机。 如何提升中小项目型软件企业的项目管理能力？ 对于项目型企业，仅仅关注项目管理系统建设，还是无法获得综合能力的提升。因为单一的项目管理系统不能解决包括客户、流程、项目、财务、文档、员工、合同等所有的问题，因此需要借助一定的管理工具实现整体协同效应，提高项目管理的效率。通常情况下，企业需要借助项目管理软件来实现这一功能。目前市面上的项目管理软件有很多，比如倍受好评的 CORNERSTONE 。 那么如何才能提高项目管理的效率，实现高质量项目交付，我们必须要明白这四点。 一、立项前，想清楚到底要做什么 CORNERSTONE 可以帮助你在立项前，通过WIKI中【思维导图】模块把头脑中的思维进行可视化的梳理。 在项目成立时，想清楚这个项目到底要做什么。想清楚目标用户特征和核心需求，需要哪些技术支持和驱动，需要哪些人力支持，项目的紧急程度，在把这些想清楚的基础上，就可以开始立项了。 二、进行精细化的任务拆解和分配 当你在进行任务规划的时候

我国中小软件企业多数一年有一两百个项目，项目之间较为独立，并且多关注项目最终的执行结果，缺乏规范化的管理，可以判断，我国中小软件企业多数还是处于项目管理的第二个阶段，亟待向第三个阶段迈进。处于这个阶段的企业的项目成本较高，质量和进度难以保证，因此唯有提升项目管理能力，中小软件企业才能在激烈的竞争中谋求一定的市场地位，把握利好的产业发展契机。 如何提升中小项目型软件企业的项目管理能力？ 对于项目型企业，仅仅关注项目管理系统建设，还是无法获得综合能力的提升。因为单一的项目管理系统不能解决包括客户、流程、项目、财务、文档、员工、合同等所有的问题，因此需要借助一定的管理工具实现整体协同效应，提高项目管理的效率。通常情况下，企业需要借助项目管理软件来实现这一功能。目前市面上的项目管理软件有很多，比如倍受好评的 CORNERSTONE 。 那么如何才能提高项目管理的效率，实现高质量项目交付，我们必须要明白这四点。 一、立项前，想清楚到底要做什么 CORNERSTONE 可以帮助你在立项前，通过WIKI中【思维导图】模块把头脑中的思维进行可视化的梳理。 在项目成立时，想清楚这个项目到底要做什么。想清楚目标用户特征和核心需求，需要哪些技术支持和驱动，需要哪些人力支持，项目的紧急程度，在把这些想清楚的基础上，就可以开始立项了。 二、进行精细化的任务拆解和分配 当你在进行任务规划的时候

时常遇到朋友在问：我的工作属不属于项目?因此我们就先来看什么是项目。 在所谓的六管(生产、销售、人力资源、研发、财务、信息)中，有些作业是属于例行性的作业，譬如人事差勤、会计入帐等，可是其它大部份的工作都是要求在一定时间，一定金额内完成的。 这些有一定期限，一定金额支持的工作，譬如组织调整、人事招聘、新产品开发、产品生产、系统建置等，几乎占了公司内部80%以上的作业。这些工作都是为了达到一个已经预先为了这些工作规划好的目标在进行。 所以这种在一定时间、一定金额、希望达到预先设定目标而进行的工作，我们就称之为项目。很明显的，公司几乎100%的获利来源就是靠这些项目。 对于执行项目的人来说，最痛苦的有两件事：没有办法按照进度执行及执行期间变化太多。 没有办法按照进度执行，带来的是期末沉重的压力；项目变化太多，使项目从上到下都疲于奔命，去应付那些变化所带来的连带变化。因此，管理项目的方法就因此产生出来。 一、项目管理人员的痛苦 一个项目管理界的笑话：一位西方的项目经理完成了亚洲某国家耗资美金十亿的项目，当每个人纷纷恭贺他完成了这个大型项目的同时，他放下了手中的酒杯，悠悠的说：“这个项目原先的预算只有6亿美元。” 这个笑话其实影射了一个很严肃的问题——这个受过正统项目管理训练，取得项目管理师认证的项目经理，在亚洲这个不太重视按纪律工作的环境中，他也是无计可施。 一个能力再强的项目经理

11 项目风险管理 11.1 项目风险管理概述 11.1.1 项目风险定义 11.1.2 风险的属性 风险事件的随机性 风险的相对性 风险的可变性：风险性质的变化、风险后果的变化、出现新的风险 11.1.3 风险的分类 按风险后果划分 纯粹风险 投机风险 按风险来源划分 自然风险 人为风险 按风险是否可管理划分 按风险影响范围划分 按风险后果的承担者划分 按风险的可预测性划分 已知风险 可预测风险 不可预测风险 11.1.4 风险成本及其负担 风险损失的有形成本 直接损失 间接损失 风险损失的无形成本 风险损失减少了机会 风险阻碍了生产率的提高 风险造成资源分配不当 风险预防与控制的成本 风险成本的负担 11.1.5 项目风险管理过程 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控 11.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用 // TODO 11.2 规划风险管理 11.2.1 规划风险管理的依据 项目管理计划 项目章程 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 11.2.2 规划风险管理的工具与技术 分析技术 专家判断 会议 11.2.3 规划风险管理的成果 风险管理计划 风险分解结构RBS 11.3 识别风险 11.3.1 风险识别的依据 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 人力资源管理计划 范围基准

1.前言 本规范用于指导部门项目管理的执行过程。建立规范的项目管理体系。各种规范和文件模板应由pmo来制定。 1.1 目的 1.项目架构统一 2.代码管理统一 3.统一管理规范 4.解决开发人员对于业务架构不熟悉的问题 5.规范组织架构、明确个人职责 1.2 项目五大过程组介绍 1.启动 根据需求确定项目范围，启动项目 2.规划 对整个项目管理过程进行规划 3.执行 按照项目管理规划去开发管理项目 4.监督 以项目管理规划为标准来监督项目管理工作是否准确执行 5.结尾 交付 积累项目经验为以后项目提供参考 1.3 组织架构 1.Pm 项目经理 2.Pl 开发leader、架构师 3.Pmo 项目管理办公室 4.开发 5.产品经理（业务顾问） 2.启动 2.1 定义产品 1.由产品经理设计产品功能，确定项目范围。为后面的需求整理做好铺垫。 2.产品背景、产品目的、问题解决方案、需要达到的效果。 3.项目功能和范围应该尽量明确。 4.如果有功能和范围不明确的，可以先记录下来，后期经过多次沟通迭代开发来确定。 5.整理的功能、范围文档需要要双方认可生效。 2.2 定义项目周期模型 1.基于公司项目都是在需求不是很明确的情况，应该采用迭代式、增量的开发模型，渐进的精化。 2.在整个项目开发过程中就是一个不断的重复讨论、确定、开发的过程。在这个过程中需 求被不断的细化、验证

你的恐惧往往不是来自于失败，而是毫无头绪的失败。 你的焦虑往往不是来自于成功，而是莫名其妙的成功。 一、项目管理是什么？ 可能你现在对项目管理没有概念，或者觉得它是一个很玄的东西，一部分原因可能是你的项目还没有大到一定程度，一部分原因可能是有人承担起了项目经理的角色。但我觉得，产品经理是一定要懂项目管理的，否则在各种团队项目紧急的情况下，是难以攻坚的。 举个我自身的例子来讲： 1年左右，我对产品经理的认知是：产品经理为结果和效果负责，如果结果达不到预期，就是执行人员的问题。 后面我发现这种想法并不能让我成长，因为我忽略了最终结果很大一部分影响因素：过程。 我原来以为就是把文档写好，把需求讲好，验收做好，就可以保证结果好。但其实尤其是随着团队规模的上升，过程的变数也越来越多，关联方也越来越多，随波逐流式的工作方法已经捉襟见肘，往往当你没有预期规划去做某些事的时候，就是你被牵着鼻子走的时候，也是你感觉到累的同时，对结果毫无掌控力的时候。 于是现在，我把我的认知修正成为：产品经理是结果导向，而结果导向的前提是过程控制。 这不单单是怎么跟项目的问题。“跟”很像篮球比赛里的盯防，可能可以灵活放手单人，但面对复杂的挡拆就毫无办法，这个时候就需要“管理”的意识，打一些全局联防，花一些时间来梳理，有章法去做事，才不至于失败。 二、我要讲什么？ 当然每个团队的问题、氛围、规则制度都不一样

知识领域 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 项目整体管理（6） 1、制定项目章程 2、制定项目管理计划 3、指导和管理项目执行 4、监控项目工作 5、实施整体变更控制 6、结束项目或阶段 项目范围管理（6） 1、规划范围管理 2、收集需求 3、范围定义 4、创建工作分解结构(WBS) 5、确认范围 6、控制范围 项目进度管理（7） 1、规划进度管理 2、活动定义 3、排列活动顺序 4、估算活动资源 5、估算活动持续时间 6、制定进度计划 7、控制进度 项目成本管理（4） 1、规划成本 2、估算成本 3、制定预算 4、控制成本 项目质量管理（3） 1、规划质量管理 2、实施质量保证 3、控制质量 人力资源管理 （4） 1、规划人力资源管理 2、组建项目团队 3、建设项目团队 4、管理项目团队 项目沟通管理 （3） 1、规划沟通管理 2、管理沟通 3、控制沟通 项目干系人管理（4） 1、识别干系人 2、规划干系人管理 3、管理干系人 4、控制干系人参与 项目风险管理 （6） 1、规划风险管理 2、识别风险 3、实施定性风险管理 4、实施定量风险管理 5、规划风险应对 6、控制风险 项目采购管理（4） 1、规划采购 2、实施采购 3、控制采购 4、结束采购 来源： CSDN 作者： 日积-月累 链接： https://blog.csdn.net

即将更新Eternal框架到v1.2，修改bug、添加功能更。 工程项目管理系统是应用 Eternal框架v1.2 开发管理系统，意在使 Eternal框架 可以实际应用，发现框架的bug和不足。 工程项目管理系统会随v1.2一同更新。 工程项目管理系统以实际使用为目标包含所有工程项目管理的立项、流程审批、成本管理、人员安排、跟踪、结项管理等功能强大，图表展示数据如曲线、柱图、饼图、甘特图、混合图等。系统设计突出灵活以适应人员、部门、岗位、流程、管理方式、报表多变的变化需求【系统logo为蜂鸟意在灵活】，系统多数功能为自定义如人员、部门、角色、菜单的关系；用户自定义工作流；自定义报表等。 如感兴趣，敬请关注。 以下是 工程项目管理系统 的部分截图： 登录 首页 部门管理 用户管理 角色管理 菜单管理 首页布局功能介绍 来源： oschina 链接： https://my.oschina.net/u/933274/blog/112807