项目公司

时常遇到朋友在问：我的工作属不属于项目?因此我们就先来看什么是项目。 在所谓的六管(生产、销售、人力资源、研发、财务、信息)中，有些作业是属于例行性的作业，譬如人事差勤、会计入帐等，可是其它大部份的工作都是要求在一定时间，一定金额内完成的。 这些有一定期限，一定金额支持的工作，譬如组织调整、人事招聘、新产品开发、产品生产、系统建置等，几乎占了公司内部80%以上的作业。这些工作都是为了达到一个已经预先为了这些工作规划好的目标在进行。 所以这种在一定时间、一定金额、希望达到预先设定目标而进行的工作，我们就称之为项目。很明显的，公司几乎100%的获利来源就是靠这些项目。 对于执行项目的人来说，最痛苦的有两件事：没有办法按照进度执行及执行期间变化太多。 没有办法按照进度执行，带来的是期末沉重的压力；项目变化太多，使项目从上到下都疲于奔命，去应付那些变化所带来的连带变化。因此，管理项目的方法就因此产生出来。 一、项目管理人员的痛苦 一个项目管理界的笑话：一位西方的项目经理完成了亚洲某国家耗资美金十亿的项目，当每个人纷纷恭贺他完成了这个大型项目的同时，他放下了手中的酒杯，悠悠的说：“这个项目原先的预算只有6亿美元。” 这个笑话其实影射了一个很严肃的问题——这个受过正统项目管理训练，取得项目管理师认证的项目经理，在亚洲这个不太重视按纪律工作的环境中，他也是无计可施。 一个能力再强的项目经理

由于在国际范围对PMP认证的认可，拥有PMP证书，也是公司项目管理水平的直接体现，很多国际国内的招投标中，项目专业人员（PMP）持证人数，也作为企业实力的考量标准之一。 中国越来越多的以项目为核心的企业参与国际国内的市场竞争，都要把提高项目的效益，提高对市场和客户的响应速度，提高客户满意度，作为企业提高竞争力的目标，而要达到这个目标，则必须提升项目管理的水平，所以越来越多的企业启动项目人才的培养。 有的公司在录取的时候即对 PMP证书持有者优先录用，有的公司鼓励项目骨干分批分期进行PMP的考试和认证，有的公司进行企业内部的项目管理培训学习。总之，项目管理必将提高项目效益、提高工作效率、为企业赢得更大的竞争力。 现在很多企业都需要这个证书，对于自己的未来有很大的帮助 。 来源： 51CTO 作者： 小鹏pmp 链接： https://blog.51cto.com/14640218/2479755

合同管理指的是企业根据内部控制的要求，对合同立项、商务谈判、合同条款拟定、审查会签、合同订立、合同履行、变更、终止、解除、纠纷处理、归档和检查等行为进行全过程管理的活动。由于目前企业内部管理分工日益精细化、职责日益明晰化，部分企业的财务人员很少参与合同管理，而合同管理人员也很少会考虑合同管理里的财务问题，这就导致了合同管理与财务管理的脱节，影响了企业的经营管理水平和经营业绩。 合同审批的五个阶段 1.送审： 合同送审，由合同承办人将相关合同草案、事项所涉及的有关原始资料，并在合同审批表中填写齐备后，办理报批手续。 相关合同送审前，必须详细填写合同审批表。 2.部门审核 承办部门负责人审核相关业务需求，签署审批意见。 若有需经部门会签的，应由承办部门负责人将该合同审批表及相关资料，交给其他部门负责人，由其签署意见后，再转法务审核。 相关需部门会签的，包括劳动合同类合同。 部门审核着重对相关业务内容进行实质性审查，签署意见。若同意，转法务审核，若不同意，退回合同承办人。 3.法务审核 接到部门流转过来的合同审批表及合同草稿，法务着重对合同条款、内容的合法性、严密性、可行性进行审查。 经法务审核无问题后的合同，由法务转管理层审核。 4.管理层审核 a.各业务直属（副）总裁对相关合同进行审核，并签署相关意见。 b.一般合同，由业务直属（副）总裁审核后，转总裁审批后即可。 c.重要合同

http://www.mypm.net/bbs/article.asp?titleid=27870&ntypeid=5005 [讨论] 如何划分项目经理和技术经理的工作 大笨猫 [发表于 2005年4月26日 11:16:14 ] 　　我们公司是一个中型软件公司，大概有300多人，其中200多人做软件开发，目前我们公司的大部分项目经理都是技术强人，因为是技术出生，他们更喜欢冷冰冰的电脑，因为电脑和人相对更容易控制。公司一步步的发展，领导们发现技术出生的项目经理慢慢不能满足市场的要求。以前我们是做行业内的软件，客户和我们之间的关系都很不错(都归省公司管理，大家是一家人嘛！)，现在拓展了好几个行业外的大项目，大家发现以前行业内的开发、管理方式慢慢不能满足管理需要了，项目需要更强的管理能力。 　　所以最近公司决定把项目经理和技术经理分开，项目经理主要负责沟通协调，注重成本和范围，而技术经理注重质量。 　　我们项目是一个行业外的大项目，我是最早的参与者、组织者，经过激烈的招标，我们公司才中的标，所以理所当然的，我成为了本项目的项目经理。 　　因为项目重要，我们公司给我们项目配备了好几个高手，一个是W，他以前是做呼叫中心的，Java强人；另外一个是X，一个行业专家，将近做了十年相关行业的软件，做到软件部经理职位，因为不堪挤兑去年才来到我们公司；最近，来了一个软件工程硕士H

软件项目管理（Software Project Management） 该条目对应的页面分类是 软件项目管理 。 目录 [ 隐藏 ] 1 软件项目管理的概述 2 软件项目的计划 3 软件项目的控制 4 软件项目管理的特性 5 软件项目管理的组织模式 6 软件项目管理的内容 7 软件项目管理的成功原则 [ 编辑 ] 软件项目管理的概述 　　所谓软件项目管理就是为了使软件项目能够按照预定的 成本 、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和 项目 ( Project )进行分析和管理的活动。软件项目管理先于任何技术活动之前开始，并且贯穿于软件的整个生命周期。 　　软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个 软件生命周期 （从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。 　　软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期

　[摘要]以深圳市东深电子技术有限公司的项目管理现状为基础，剖析该公司在项目管理方面存在的弊端，并提出若干指导性建议。 　　一、存在问题 　　深圳市东深电子技术有限公司是一家以水行业计算机监控系统工程项目为主的公司。该公司成立于1997年，经过6年的发展，已经具备了一定的市场影响力，在行业中的地位也日渐升高。随着公司的发展，其同时开展的项目也越来越多，从单一化向多元化的发展，就导致公司许多管理工作跟不上，尤其是项目管理工作，可以说是一片混乱。 　　该公司也意识到这个问题，2002年，在人事行政部设立了项目管理岗位，专门对公司承接的再建项目进行跟踪与管理，但是经过一年的工作，其成效不是很明显。问题究竟出在哪里，值得我们去探讨。 　　深圳市东深电子技术有限公司是一家全资国有企业，2000年8月以前隶属于东深供水局（专门向香港供水的企业），是广东省水利厅下面的公司。2000年8月后隶属于东深投资控股有限公司，其一级管理公司是粤港投资控股有限公司。其管理制度上基本上沿用国有企、事业单位的路子，作为三级公司，其在行政管理上没有独立的人事权。 　　其部门结构如图： 　　导致公司管理现状的原因：一、 一把手说了算在公司没有发展前，一把手对于公司的任何事情都是亲自管理。实际上公司的管理链条非常短。基本上是老总直接对员工，导致很多工作变成了多头领导。 　　二、

　　曾有人说，世上的创业者只分为两种，一种是找到投资的，一种是没有找到的。 　　但其实还有第三种，就是那些拒绝了投资人的创业者。 　　他们摒弃了投资人抛来的橄榄枝，并非不差钱，不接受投资的原因大体出于两个方面，一是因为创业者的内心对风投还是拒绝的，二是因为投资人还不够“好”，甚至就是“恶棍天使”。 　　下面分别从这两个方面梳理一些拒绝的理由： 　　源自创业者： 　　1、俺们不差钱；（有钱途的创业公司总有投资人希望跟进，但往往这些公司都不差钱，如果做出了融资的动作，可能更需要的是别的资源，而非现金） 　　2、不想被束缚；（有些投资人好为人师，喜欢对公司的经营指手画脚，就差亲自运营了。投资人真不能把自己角色定位成啥都管的亲妈） 　　3、不想被稀释股权；（核心创始人要对初创公司有绝对的掌控力，千万不能沦到撕撕撕的境况） 　　4、虽然差钱，但投资人给钱的方式不对。（投资人希望资金快进快出，而创业者则是要放长线钓大鱼） 　　5、企业有“难言之隐”，不希望太多信息被外界知道；（额……） 　　6、不清楚风投的利弊；（有太多的小白创业者被流氓会武术的VC给套路了） 　　7、自己发起众筹解决资金问题；（有时拿VC的钱看重的是VC的其他资源） 　　8、接受投资会失去前进的动力。（可能是一种对发展节奏的破坏，正所谓共苦不能同甘） 　　9、给的钱太多了；（饱汉不知饿汉饥。但钱多了有时真不是好事

已经工作了有些年头了，很多东西都自认为学的很多掌握的不少。在这个公司也待了有3年了，逐渐变得麻木变得浮躁起来。最近开始为跳槽做准备，也陆陆续续的找了几家公司。要么是工资待遇不行，要么是要经常出差还有就是和自身发展的方向不符合。通过这几次的面试也逐渐开始反思自己，自己今后的路该如何走？目标是什么？ 长久以来，一直在公司里担任的是项目经理。可是触及的所谓的项目管理却很少，多数的情况下还是作为一个团队带头人人事经理的角色而存在。虽说今年9月的时候考了PMP认证，但是离真正的项目管理项目运作还是有那么点距离。我作为一个以技术出身的人今后应该还是以技术为主要支撑点。毕竟对于一个要带领开发团队的人来说，技术才是威信的所在。然而，光有所谓的技术并不能将一个团队带好，更多的还是需要管理方法的运用。所以给自己近期定的目标是以技术为支撑做项目管理。 既然目标已经确定下面就是考量下达成目标需要的几个必要条件吧。首先是技术，作为一个技术型的项目经理技术是一定要过关的。可以不钻但是要精，不可以浮躁。对于技术要有强烈的热忱，即要能沉得下去，也要能浮的上来。要始终明白自己应该以技术为自身的核心价值体现；其次是管理，作为一个管理者首先是要学习一定的管理方法，尤其是项目运作方面的，还有就是必要的沟通能力和书面表达能力,最后就是心态应该是开放的不应该拒绝沟通和互动。 就目前来言和自身的距离目标还有一些的距离

“✔ 被任命为项目经理，是职业生涯的第一次飞跃，既惊喜又紧张。从现在开始，你要思考怎样才能胜任项目管理的工作，否则等着你的，很可能是一场悲剧。✘ ” ☾一．升职之辨☽ ♤1. 为什么是我？ 不是每个人都能当项目经理，程序员中只有一小部分能成为项目经理，大部分人会随着岁月的流逝，成为了“资深程序员”。 ▷▷▷ 那为什么领导要选择我呢？ 一般人对自己所拥有的东西都会很快习以为常，认为这是自己应得的。一点也没错，这就是你应得的，原因也很简单，那是因为你 比别人优秀一点。 ▷▷▷其实领导挑选人才的标准很简单，那就是你比别人优秀，而且只需一点点。你不需要“鹤立鸡群”，“鸭立鸡群”已经足够了。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的”，其实领导眼睛才是真正雪亮的，如果他还没有发现你，那是因为你还不够优秀，没有引起他的注意。 ▷▷▷因此，如果你工作多年仍然没有职位上升，不要埋怨公司不给你机会，而应该从自己身上找原因，机会只会给有准备的人。如果你不知道自己准备好了没有，就试着回答下面的问题吧： ▁▁◐ 工作是不是比别人积极主动一点； ▁▁◐ 加班是不是比别人多一点（如果贵公司喜欢员工加班的话）； ▁▁◐ 提交成果是不是比别人提前一点； ▁▁◐ 成果质量是不是比别人要好一点； ▁▁◐ 学习是不是比别人勤奋一点； ▁▁◐ 面对问题是不是比别人勇敢和执着一点； ▁▁◐ 人际关系是不是更和谐一点。 如果你能做到这些

近期，在公司里新接手一个项目，发现，摩托罗拉手机，自己的三星手机，都能正常把程序跑起来，但是换成公司里给配的小米平板，就崩溃了，chakanli查看了一下Log发现程序报出java.lang.UnsatisfiedLinkError: dalvik.system.PathClassLoader[DexPathList[[zip file "/xxx/xxx/xxx.xxx.xxx.apk"],nativeLibraryDirectories=[/xxx/xxx/xx.xxx.xxx/lib/x86, /vendor/lib, /system/lib]]] couldn't find "libmpbase.so"。大概意思就是找不到libmpbase.so文件，后来发现有可能是在引入sdk的时候，就没有做好适配。所以说要解决这样的情况，一方法是是联系sdk的开发方，处理一下。另外一种方法就是，在项目的gradle文件夹下面的，defaultConfig中添加 ndk{abiFilters "armeabi ","armeabi-v7a"}这段代码。 来源： CSDN 作者： codeKingCreater 链接： https://blog.csdn.net/weixin_39302050/article/details/84935033