项目风险

软件项目中的风险管理 1、软件项目中的风险 软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IＴ项目开发中常见的风险有如下几类： （1）需求风险 1.需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化； 2.需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴； 3.产品定义含混的部分比预期需要更多的时间； 4.在做需求中客户参与不够； 5.缺少有效的需求变化管理过程。 （2）计划编制风险 ①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致； ②计划是优化的，是"最佳状态"，但计划不现实，只能算是"期望状态"； ③计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上； ④产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大； ⑤完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源； ⑥涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。 （3）组织和管理风险 ①仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长； ②低效的项目组结构降低生产率； ③管理层审查 决策的周期比预期的时间长； ④预算削减，打乱项目计划； ⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定； ⑥缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作； ⑦非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。 （4）人员风险 ①作为先决条件的任务

本打算15天完成第二轮复习的，结果项目太忙，拖成了25天。第二轮主要以小绿书为主，就是如下这本 怎么说呢，题目偏向于考ITTO的内容，情景题比较少。可以使用“管理圈”APP作为补充 1.敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示 2.在制定风险管理计划时，项目经理通过审查项目文件来识别风险 3.识别风险的输入项目管理计划中，有进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划 4.对于大型采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较 5.优先排序是定性风险分析的关键词 6.卖方如果是按合同规定完成工作的，不管买方主观评价如何，合同状态都是完成 7.风险审计、技术绩效分析以及储备分析用来监督风险 8.相关方的风险承受力是风险管理计划的一部分内容 9.项目组合的范围与组织战略直接相关。所以在组织战略发生变化之后，项目组合范围也要发生变化 10.阶段审查又称为阶段关口，在项目阶段结束时进行 11.多阶段管理有利于管控项目 12.项目阶段划分需要考虑具体项目的具体需要 13.在项目执行阶段，就是做项目，不与运营发生直接关系 14.预测型生命周期和适应型生命周期的组合就是混合型项目生命周期 15.迭代型和增量型生命周期的组合是适应型生命周期 16.项目经理应该确保项目管理方法有利于实现商业文件的意图 17.直接服务于执行组织战略目标的项目

【信息系统项目管理师】论信息系统项目的进度管理（论文攻略篇） 历年论文考试论题分析 2010年考的是大项目，除了项目进度管理外，还要说明大项目的组织情况和特点。重点需要在论文中说明如何制订大项目的计划，如何进行进度控制，进度控制采用哪些方法和工具。 2014年考的进度管理比较纯正，需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与 范围管理 的关系。 2016年考的进度管理也是比较纯粹。需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与 成本和质量管理 的影响。在2016年的论题中，还需要响应 对项目进度管理的认识 ，和 项目进度管理的重要性 。 项目的进度管理，考试的重点应该是对于进度的控制，主要是通过挣值分析，来分析进度的偏差，及时的采取纠正措施的过程。如果发现进度落后以后，可以通过资源平衡和进度压缩的技术方法来及时纠正进度，但是在实施赶工和快速跟进的时候，会增加项目风险，素以要进行风险规划和应对措施。 如果2019年上考试进度论文，预测最有可能考察的分论点有： 1.编制进度管理计划的重要性，如何编制进度管理计划 2.定义活动与创建WBS之间的关系，我们是如何根据WBS定义活动的 3.进度控制的内容和意义，进度控制的工具与技术。 4.进度管理与人力资源管理，风险管理的关系。 论大型项目的进度管理（2010年下） 一般把周期长、规模大，或具有战略意义

启动过程组 名正言顺 人鬼佛神 01 -4.1制定项目章程 -授权PM，启动项目 ● 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程 ● 明确项目与组织战略目标之间的联系，确立项目的正式地位，展示组织对项目的承诺 ● 一次或预定义开展 02 -13.1识别相关方 -人鬼神佛有哪些 ● 是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程 ● 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注 ● 项目期间定期开展 规划过程组 名正言顺 人鬼佛神 03 -4.2制定项目管理计划 -为整个项目提供蓝图 ● 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 04 -5.1规划范围管理 -为范围管理提供指南 ● 记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 ● 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向 ● 一次或预定义开展 05 -5.2收集需求 -了解客户想要什么 ● 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，为定义产品范围和项目范围奠定基础 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 06 -5.2定义范围

第1章绪论 1.1什么是项目 1.1.1项目的定义 1.1.2信息系统项目的特点 1.1.3项目与日常运作 1.1.4项目和战略 1.2项目管理的定义及其知识范围 1.3项目管理需要的专业知识领域 1.3.1项目管理知识体系 1.3.2应用领域的知识、标准和规定 1.3.3解项目环境 1.3.4一般的管理知识和技能 1.3.5软技能 1.4项目管理高级话题 1.4.1大项目和大项目管理 1.4.2项目组合和项目组合管理 1.4.3子项目 1.4.4项目管理办公室 1.5项目管理学科的产生和发展 1.5.1项目管理的产生 1.5.2IPMA和PMI 1.5.3项目管理学科的发展方向 1.5.4项目管理在中国的发展 1.6优秀项目经理应该具备的技能和素质 1.6.1对项目经理的一般要求 1.6.2信息系统项目经理的选择 1.6.3怎样做好一个项目经理 1.6.4项目经理和项目干系人 第2章项目生命周期和组织 2.1项目生命周期 2.1.1项目生命周期的特征 2.1.2项目阶段的特征 2.1.3项目生命周期与产品生命周期的关系 2.1.4典型的信息系统项目的生命周期模型 2.2项目干系人 2.3组织的影响 2.3.1组织体系 2.3.2组织的文化与风格 2.3.3组织结构 2.3.4PMO在组织结构中的作用 2.3.5项目管理系统 第3章项目管理过程 3.1项目管理过程概要 3

风险管理： 过程： 1.规划风险管理： 如何实施风险管理活动的过程 2.识别风险：判断那些因素会影响项目的开展并记录下来 3.实施风险定性分析：评估并综合分析风险发生的概率和影响，对风险进行优先排序 4.实施风险定量分析：已识别的风险对项目的整体影响做一个定量分析 5.风险应对措施：针对项目目标，提高项目机会，降低项目威胁的方案 6.风险控制：实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监控残余风险，识别新风险，以及评估风险有效性的过程 规划风险管理： 输入：干二项事组 工具：分专会 输出：风险管理计划 风险管理计划的内容：改英剧跟城歌，欲执行时累 识别风险 输入： 来源： https://www.cnblogs.com/ljh-zw/p/11733618.html

质量审计、风险审计、采购审计的区分 三个概念的相同之处： 都是审计的概念 都是特定知识领域的审计 三个概念的区别： （1）三个概念虽然都是审计，但分布在不同的管理过程组。 · 质量审计 ：执行过程组，实施质量保证的工具与技术； · 风险审计 ：监控过程组，监控风险的工具与技术； · 采购审计 ：收尾过程组，结束采购的工具与技术 （2）三个概念的内容不同 质量审计 （看看有没有按照组织规定的过程做质量） 质 量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。质量审计的目标是：识别请按不正在实施的良好做法、最佳实践；识别全部差距、不足；分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；积极主动提供协助，改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。 风险审计 （看看有没有按照项目风险应对措施是否有效） 通 过风险审计，检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划规定的频率来实施风险审计。既可以在日常项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前要明确定义审计的格式和目标。 采购审计 指对从规划采购到管理采购过程的所有采购过程进行结构化审查

【上次回答了 软件开发者面试百问 中测试部分 ，这次，由于时间关系，简单回答一下软件项目管理部分的问题。这些问题的答案，一般没有正确与否，各个人回答不同，这里仅供大家参考。】 1. 范围、时间、成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？ 范围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方，客户有权对这三者进行控制，当然客户主要控制范围，即提出他们的需求——项目要实现的功能特性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。在满足客户的需求情况下，可以在时间、成本上和客户进行交流、谈判。从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以根据实际状况来调节保证项目质量。 2. 谁该对项目中所要付出的一切做出估算？谁有权设置最后期限？ 项目成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候，需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果。 项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。 3. 减少交付的次数，或是减少每个每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法？ 根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果项目是规模比较大，时间长的

第一章 绪论 1.1什么是项目 1.1.1项目的定义 1、项目定义：资源、时间、客户、目标 2、项目特点：临时性、独特性（产品、服务或成果）和渐进性 1.1.2信息系统项目的特点 1.2项目与日常运营 1、区别：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。 1.3项目和战略 项目批准的典型依据：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求。 1.4项目管理的定义及其知识范围 1、项目管理的定义 2、三重制约：项目范围、时间和成本。 1.5项目管理需要的专门知识领域 1、 5方面的专门知识领域：项目管理知识体系、应用领域的知识、标准和规定、项目环境知识、通用的管理知识和技能、软技能（处理人际关系技能）。 2、项目管理知识体系 1.6项目管理高级话题 1.6.1大项目和大项目管理 1、大项目是以协同的方式管理。 1.6.2项目组合和项目组合管理 1、项目组合管理的目标（2个） 1.7项目管理学科的产生和发展 1.7.1项目管理的产生 1、甘特图、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、网络管理技术 2、现代项目管理科学：工作分解结构（WBS）、蒙特卡罗模拟技术、挣值（EV）分析技术 1.7.2IPMA和PMI 1、国际项目管理协会（IPMA）、 国际项目管理资质标准（ICB） 2、IPMA将其知识体系划分为28个核心要素和14个附加要素： 3