项目范围

五个过程组指的是： 启动、规划、执行、监控、收尾 九大知识领域指的是： 整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购 在5个过程组、9个知识领域内，分布着各个子过程组，PMBOK2004中有44个，到新版本的PMBOK2008调整为42个过程，我用下图来进行描述。 知识领域 启动 规划 执行 监视与控制 收尾 项目整体管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导项目执行 监视与控制项目工作 项目收尾 项目或阶段收尾(新) 制定初步范围说明书 　 　 整体变更控制 　 范围管理 　 范围规划 收集需求 　 范围核实 　 范围定义 范围控制 　 　 创建WBS 　 　 　 进度管理 　 活动定义 　 进度控制 　 活动排序 　 　 活动资源估算 　 　 活动历时估算 　 　 　 制定进度计划 　 　 　 成本管理 　 成本估算 　 成本控制 　 　 成本预算 确定预算(新) 　 　 　 质量管理 　 质量规划 执行质量保证 执行质量控制 　 人力资源管理 　 人力资源规划 组建项目团队 管理项目团队 　 　 　 项目团队建设 　 　 项目团队管理(移) 沟通管理 识别干系人(新) 沟通规划 信息发布 绩效报告 　 　 　 管理项目干系人(移) 管理项目干系人 　 风险管理 风险规划 　 风险监控 　 风险识别 　 　 风险定性分析 　 　 风险定量分析 　 　 风险应对规划

工作分解结构（WBS ）是把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。 常用的工作分解结构主要形式有两种： ⊙树型结构图：（优点：层次清晰、直观、结构性强。缺点： 不容易被修改 适用范围：中小项目） ⊙列表形式（能反映所有的工作要素，适合大项目；缺点：直观性差）项目范围说明书的概述：在进行范围确定前，一定要有范围说明书，因为范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要的可交付成果，是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础，也是未来项目实施的基础，以及项目监督进行核实，并且随着项目的不断实施进展，需要对范围说明进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。在实际的项目实施中，不管是对于项目还是子项目，项目管理人员都要编写其各自的项目范围说明书。 原文链接：https://blog.csdn.net/DHCsimida/article/details/47399167 来源： https://www.cnblogs.com/jinshao/p/11931332.html

本打算15天完成第二轮复习的，结果项目太忙，拖成了25天。第二轮主要以小绿书为主，就是如下这本 怎么说呢，题目偏向于考ITTO的内容，情景题比较少。可以使用“管理圈”APP作为补充 1.敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示 2.在制定风险管理计划时，项目经理通过审查项目文件来识别风险 3.识别风险的输入项目管理计划中，有进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划 4.对于大型采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较 5.优先排序是定性风险分析的关键词 6.卖方如果是按合同规定完成工作的，不管买方主观评价如何，合同状态都是完成 7.风险审计、技术绩效分析以及储备分析用来监督风险 8.相关方的风险承受力是风险管理计划的一部分内容 9.项目组合的范围与组织战略直接相关。所以在组织战略发生变化之后，项目组合范围也要发生变化 10.阶段审查又称为阶段关口，在项目阶段结束时进行 11.多阶段管理有利于管控项目 12.项目阶段划分需要考虑具体项目的具体需要 13.在项目执行阶段，就是做项目，不与运营发生直接关系 14.预测型生命周期和适应型生命周期的组合就是混合型项目生命周期 15.迭代型和增量型生命周期的组合是适应型生命周期 16.项目经理应该确保项目管理方法有利于实现商业文件的意图 17.直接服务于执行组织战略目标的项目

最近笔者面试了很多项目经理，都是有PMP认证(PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试)，但没有几个人把项目管理从 理论 到 实践 落地。实际上我们需要就是从书本到实践，从实践回到书本，每个知识领域都是这样。个人与团队才会有提升。另一个客户也是过于相信PMP认证，认为只要有PMP认证的项目管理就能够做好项目管理，其实不然。 项目管理铁三角 有些项目经理夸张到项目管理铁三角都讲不清楚， 也叫三重约束， 我们再到回顾下：每个项目都要平衡由 时间 、 成本 和 范围 组成的“三角形” ，若要更改其中一项，就一定会影响另外至少一项。项目经理的工作是防止整个三角形失衡。 范围 ：基本在项目前期已经规划好，并且有为完成项目所需要的详细待办任务清单，在后续执行的过程中很少会去进行调整； 时间 ：完成范围内待办任务所需要的时间投入； 成本 ：完成范围内待办任务所需要的成本投入。 所以在传统的项目管理中，范围在前期经过大量调研和规划进而最终确定的情况下，只能通过时间和成本的调整来完成既定的任务。即，如果要节省时间则需要加大成本，如果要节省成本则延长时间，对于范围本身因为前期的大量投入，很难说在范围上面做太大的调整。 在当前的时代背景下，软件领域快速发展

大数据所设计的技术：数据采集、数据存储、数据管理、数据分析与挖掘四个环节 数据采集阶段的工具是ETL， 数据存储：结构化存储SQL和非结构化存储，半结构化存储NoSQL 比较典型的NoSQL存储包含：Google的BigTable /Amazon 的Dynamo /Apache的Hbase Hbase数据存储、MapReduce数据分析 HDFS数据访问 智慧城市参考模型： 1.感知层：智能感知能力，信息采集 2.通信网络层：传输网络 3.数据存储与管理层：资源管理 4.数据及服务支撑层：技术 5.数据应用层：应用整合 整体管理： 1.制定项目章程的内容：母受风需背，策欺妙玉批 1.项目的目的，或批准项目的理由，即为什么做这个项目 2.委派的项目经理的职责和权利 3.项目的主要风险，如项目的主要风险类别 4.项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求 5.项目的总体里程碑进度计划 6.可测量的项目目标或成功的验收标准 7.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职责 8.概论性的项目描述和项目产品描述 9.总体预算 10.项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控、收尾等过程中，应该由谁来做出那种审批 2.制定项目章程的作用： 1.确定项目经理，规定项目经理的权利 2.正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位 3.规定项目的总体目标，包括项目的范围、质量、成本、进度等 4

启动过程组 名正言顺 人鬼佛神 01 -4.1制定项目章程 -授权PM，启动项目 ● 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程 ● 明确项目与组织战略目标之间的联系，确立项目的正式地位，展示组织对项目的承诺 ● 一次或预定义开展 02 -13.1识别相关方 -人鬼神佛有哪些 ● 是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程 ● 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注 ● 项目期间定期开展 规划过程组 名正言顺 人鬼佛神 03 -4.2制定项目管理计划 -为整个项目提供蓝图 ● 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 04 -5.1规划范围管理 -为范围管理提供指南 ● 记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 ● 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向 ● 一次或预定义开展 05 -5.2收集需求 -了解客户想要什么 ● 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，为定义产品范围和项目范围奠定基础 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 06 -5.2定义范围

PMBOK 是Project Management Body Of Knowledge的缩写， 指项目管理知识体系的意思，具体是 美国项目管理协会 （PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。 美国项目管理学会 （ PMI ）资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。因为一本书不可能把项目管理知识体系的全部内容囊括进来，所以PMI制作的书称为项目管理知识体系指南，即PMBOK Guide，利用该指南，可以查找项目管理相关的其它知识内容。 该知识体系指南构成 PMP 考试的基础。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。 PMP证书样本 对PMBOK指南的相关解读，可咨询PMI授权的 R.E.P （注册教育机构，是英文 Registered Education Provider 的缩写） 地位 编辑

关于项目管理的十个成语： 未雨绸缪（计划、风险）：识别风险、做出计划、并指定负责人； 防微杜渐（监控、纠正）：持续的实时的监控计划，监控和发现偏差，并进行纠正； 资源集成（整合、采购）：把最专业的资源整合在一起就是价值。项目越大，资源越不归我所有，但越为我所用； 恰到好处（范围、质量）：可干可不干就不干，超出范围的工作就不干。质量管理到位，即达到我们既定的承诺的合同里规定的验收标准。 循规蹈矩（过程、制度）：遵守49个过程。整体变更控制程序（项目经理的法宝！）。 锲而不舍（目标、变更）：保证目标的达成； 积微成著（组织过程资产）：文档变更记录、文档，要在发生的时候马上记录，如需求登记册、变更登记册； 公开透明（沟通、参与）：项目是强调参与感的事，一定让所有人参与到项目的计划当中来。自己选的路跪着也要走完！要保证信息的通畅。 同舟共济（共赢、诚信）：不要有占便宜的思想！ 各司其职（授权、平等）：根据项目章程，即便是项目发起人也不能越俎代庖； 来源：博客园 作者： allforcloud 链接：https://www.cnblogs.com/allforcloud/p/11569709.html

第1章绪论 1.1什么是项目 1.1.1项目的定义 1.1.2信息系统项目的特点 1.1.3项目与日常运作 1.1.4项目和战略 1.2项目管理的定义及其知识范围 1.3项目管理需要的专业知识领域 1.3.1项目管理知识体系 1.3.2应用领域的知识、标准和规定 1.3.3解项目环境 1.3.4一般的管理知识和技能 1.3.5软技能 1.4项目管理高级话题 1.4.1大项目和大项目管理 1.4.2项目组合和项目组合管理 1.4.3子项目 1.4.4项目管理办公室 1.5项目管理学科的产生和发展 1.5.1项目管理的产生 1.5.2IPMA和PMI 1.5.3项目管理学科的发展方向 1.5.4项目管理在中国的发展 1.6优秀项目经理应该具备的技能和素质 1.6.1对项目经理的一般要求 1.6.2信息系统项目经理的选择 1.6.3怎样做好一个项目经理 1.6.4项目经理和项目干系人 第2章项目生命周期和组织 2.1项目生命周期 2.1.1项目生命周期的特征 2.1.2项目阶段的特征 2.1.3项目生命周期与产品生命周期的关系 2.1.4典型的信息系统项目的生命周期模型 2.2项目干系人 2.3组织的影响 2.3.1组织体系 2.3.2组织的文化与风格 2.3.3组织结构 2.3.4PMO在组织结构中的作用 2.3.5项目管理系统 第3章项目管理过程 3.1项目管理过程概要 3

整体管理： 制定项目章程：输入：项商协、是猪；输出：项目章程；工具：专引 制定项目管理计划：输入：章其，是猪 输出：项目管理计划 工具：专引 指导与管理项目工作：输入：项批变、是猪 输出：二项公交变 工具：专项会 监控项目工作：输入：想进城，工确变，是猪，输出：二项工变 工具:专项会分 实施整体变更控制：输入：相公变，是猪 输出：二项【批变日】 工具： 专变会 结束项目或阶段：输入：项验交组 输出：终交组 工具：专会 范围管理： 规划范围管理：输入： 二项是猪 输出：范需 工具：专会 输入：项目管理计划、项目章程、 输出：范围管理计划、需求管理计划 工具：专家判断、会议 收集需求：输入：干二范需章（干儿范旭章） 输出：二需 工具：访焦引，二群问、观原标、系分（范娇艳二群问关元彪吸粉） 输入：干系人管理计划、干系人登记册、范围管理计划、需求管理计划、项目章程 输出：需求文件、需求跟踪矩阵 工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体决策技术、群体创新技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析 范围定义：输入：范需章组（范旭章组） 输出：项目范围说明书、项目文件更新（说书香） 工具：专备产引（） 输入：范围管理计划、需求文件、项目章程、组织过程资产 输出：项目范围说明书、项目文件更新 工具：专家判断、备选方案生成、产品分析、引导式研讨会 创建WBS：输入：二范需事组