项目成本

技术Leader是互联网公司中，战斗在一线的技术领导者，技术Leader们能力的强弱，决定着公司整个技术团队的战斗力，结合我之前管理上百人技术团队的经验，谈谈我心目中优秀技术Leader五个方面的能力要求。 一、技术能力 系统设计和开发能力。技术Leader要熟悉业务领域内的系统架构和相关技术，能根据业务特性,合理进行分层设计,实现最高效率、低运维成本等等。 对于重要而复杂的系统，要求做好过载保护措施，以及资源的动态分配和优先级管理等。 技术运营。主动分析系统各项指标以及变化，通过监控数据和统计手段对系统性能情况、性能变动规律及原因、各项重要业务项数据变动情况，并做出对未来的资源规划等。 二、业务能力 业务知识。能够提出改善业务流程的合理化建议，并被客户接纳，不仅熟悉与自己领域相关的流程、专业知识，而且对公司主体业务领域业务知识也了解。 产品规划。对Team内的产品方向有总体把握能力，推动产品经理、业务做产品近期、远期的规划。 三、项目管理能力 敏捷开发。能够在团队内部主导和推动敏捷开发。 项目管理。能够独立负责中型项目的实施和运作，清楚了解项目的关键因素，在现实情况和有限条件下做好任务分解和进度安排。 针对计划合理地调配和充分利用现有资源，解决项目中大部分问题；在活动过程中充分预见可能的问题，并提前确定相应的防范应变措施；有风险管理意识，懂得如何识别和管理风险。 四、团队管理能力

这一章全是公式，是计算量最大的一章 1.进度安排的灵活性是由总时差决定的 2.三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性 3.快速跟进是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展 4.避免进度延误的风险-应该多一些缓冲，即储备分析 5.活动持续时间估算不包括滞后时间 6.关键路径不考虑资源制约，所以应对不了资源冲突 7.进度计划制定好后，应该获得批准，成为进度基准 8.粗略量级估算：-25%~75%；确定性估算：-5%~10% 9.成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备 10.项目经理使用管理储备前需要提出变更请求 11.项目资金需求=成本基准+管理储备 12.EAC是对预计截至到工作完成，总共所需支出的成本的定期评估 13.可以利用相关变量之间的历史关系进行参数估算或类比估算 14.够买电脑属于固定成本 15.项目启动过程的初期，只有非常少的项目信息，这个阶段只能提供偏差可能大于20%的粗量级估算 16.EV=BAC或AC=EAC都代表项目已经完工，因为EAC=AC+BAC-EV 17.机会成本是指选择一个项目，放弃另外一个项目，另外一个项目有可能带来的收益 18.在编制项目预算时，通常会把各个时期的成本基准确定为略高于预计的成本支出数，以便 　　1）允许适当的进度提前 　　2

软件质量保障的体会 问题1答案 软件开发过程中的包含的风险控制，项目中间阶段的交付质量的代价，项目管理工具的因素，软件开发成本的控制，内部质量指标的完成情况。这些都是需要注意的！ 问题2答案 1、 计划： 项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 项目过程/活动的标准化、规范化。 根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。 各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2、 组织： 组织项目所需的各项资源。 设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》） 安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 问题3答案 个人认为QA是必要的 QA是团队灵魂。 PS(没啥可说的了) 来源： https://www.cnblogs.com/papapa613/p/11580229.html

第一章 绪论 1.1什么是项目 1.1.1项目的定义 1、项目定义：资源、时间、客户、目标 2、项目特点：临时性、独特性（产品、服务或成果）和渐进性 1.1.2信息系统项目的特点 1.2项目与日常运营 1、区别：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。 1.3项目和战略 项目批准的典型依据：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求。 1.4项目管理的定义及其知识范围 1、项目管理的定义 2、三重制约：项目范围、时间和成本。 1.5项目管理需要的专门知识领域 1、 5方面的专门知识领域：项目管理知识体系、应用领域的知识、标准和规定、项目环境知识、通用的管理知识和技能、软技能（处理人际关系技能）。 2、项目管理知识体系 1.6项目管理高级话题 1.6.1大项目和大项目管理 1、大项目是以协同的方式管理。 1.6.2项目组合和项目组合管理 1、项目组合管理的目标（2个） 1.7项目管理学科的产生和发展 1.7.1项目管理的产生 1、甘特图、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、网络管理技术 2、现代项目管理科学：工作分解结构（WBS）、蒙特卡罗模拟技术、挣值（EV）分析技术 1.7.2IPMA和PMI 1、国际项目管理协会（IPMA）、 国际项目管理资质标准（ICB） 2、IPMA将其知识体系划分为28个核心要素和14个附加要素： 3

项目整体管理 框架 过程 依据 工具和技术 输出 制订项目章程 1、合同； 2、项目工作说明书(SOW); 3、项目论证信息； 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、项目管理信息系统(PMIS) 项目章程 制订初步范围说明书 1、项目章程； 2、项目工作说明书(SOW); 3、事业环境因素； 4、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 项目范围说明书(初步) 制订项目管理计划 1、项目章程； 2、项目范围说明书(初步)； 3、来自其他计划过程的输出; 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 项目管理计划 指导和管理项目执行 1、项目管理计划； 2、已批准的变更请求； 3、事业环境因素； 4、组织过程支持 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 1、可交付成果； 2、工作绩效信息； 3、变更请求； 4、项目管理计划(变更); 5、项目文件(更新) 监控和控制项目工作 1、项目管理计划； 2、工作绩效信息； 3、绩效报告； 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS； 4、挣值管理(EMV)方法 1、变更请求； 2、项目管理计划(更新); 3、项目文件(更新) 实施整体变更控制 1、项目管理计划； 2、变更请求；

创建OPPM的12步 1，表头 表头位于表格的上方，包括项目名称、领导者、目标和当前日期。 项目经理与分配给他项目的主管讨论表头的时候，也是讨论成本、范围和时间线这三大约束的优先级的好时机。 2，承担者 团队成员是管理项目各个主要部分的人。成功在很大程度上依赖于他们的表现。他们是承担者。承担者的人数要尽可能地少。通常3~4人比较合适。 3，主干–工具的基础 主干即OPPM所体现的项目的中心内容。主干事OPPM的基础，它将项目的所有重要元素链接到一起。 4，项目目标 目标个数不应超过3个或4个。为了设定目标，我们要问自己如下问题：完成各个目标需要多长时间，满足范围要求及交付最终产品需要哪些资源（财务、人员等）。 5，主要项目任务 每项任务分配给至少一位团队成员，因此征得团队成员对每项任务的认可是十分重要的。要尽可能将任务分配给擅长它的人。 6，任务与目标匹配 这一步要确保任务清单上的所有任务完成时就能实现项目的目标。 7，目标日期 对于任务的时间，必须完全征得团队的同意。 8，建立任务的时间线 为每项任务建立一个时间线。 9，为项目承担者分配任务 10，主观任务 11，成本 为了得出预算，需要知道所有成本。要预留出增量用于应急资金。 12，总结和预测 来源： https://blog.csdn.net/fengerzhen/article/details/99065987

有时你有解决业务问题的方法，但是你的管理层就是不听。企业里的部分人员也正在为此努力，这些人曾试图为CRM立项拉入投资，并希望从同事那里获得实施系统的支持，但以失败告终。更让他们沮丧的是，他们认识到，如果没有有效的CRM解决方案，他们提高绩效标准的能力就会受到限制。因此，除非你有一个可靠的CRM项目申请（项目理由或项目价值分析），否则你的上司可能不会批准这项投资。即： • 我们为什么要开展？ • 能解决什么问题（或满足什么需求）？ • 可以给组织带来哪些好处？ • 与组织的核心战略是否契合？ 一些详细的项目论证分析中可能还包括：替代方案比较、项目产出、时间与成本的粗略估算、项目实施思路等内容。 因此，您可以遵循以下步骤来提出一个引人注目的CRM系统项目论证。 确定您要解决的业务问题： 这一步的目标是提出需要解决的特定问题陈述，因为它会阻碍了业务增长。这些问题陈述构成了您提出CRM系统项目实施理由的基础。 首先，回答以下问题。如果您对这些问题的回答是“否”，那么这就是您想要解决的问题。 销售代表: 在回复潜在客户的邮件时，您能从你的电子邮件客户端看到交易详情吗? 您是否有一个可以轻松与团队其他成员协作的群组邮箱? 您是否通过共享日历而无需播放电话标签，让您的客户轻松选择会议时间？ 您是否能够在几分钟内获得文档签名而无需打印和快递？ 当客户发生重要事件时，您是否得到实时更新?