项目变更

项目经理面试题 1、项目经理的能力和职能？ -- 项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？ －－ 以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情况，真正的项目实施之后很难达到这个要求，所以，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。 首先严格控制成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，所以保证进度是控制成本的手段。 其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，多余的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计阶段要尽量考虑全面，这对项目经理来说，经验很重要。 简单总结：首先考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中

　　本章内容虽然叫“需求分析”，实际上关于具体的需求分析操作步骤并没有深入去写，因为细化的话那将是一本厚厚的书，而需求分析在本系列中，是帮助大家了解项目的基本要求（主要针对本项目而已）。而写本章的主要目的想告诉初学者们一些常识与重要性，顺便写一写本项目的开发需求与需求文档格式，而不是具体的需求分析步骤。由于个人水平有限，文笔也并不怎么样，为了加快进度早点进入编码阶段所以写得有点水，大家先将就将就吧。 　　慢工出细活，磨刀不误砍材工。 计划将要做的事情，按计划内容去做计划中的事情 。 　　前言 　　需求分析文档按正常来说，它不应该由程序员来写的，是由项目经理与客户共同来完成，但是对于国内大多数软件公司（除了少数比较规范的公司专门设置有对应的职位外），很多是需求方口头提出、在WORD写几条要求或提供相关表格文档、提供参考的网站或软件、用相关模型软件简单的做出模型等一种或多种组合方式提出需求，然后由技术部负责人或直接是程序员来编写，当然还有不少情况是根本就没有需求分析这个步骤，需求方直接口头描述需要实现什么功能后，程序员就直接开工......相信大部分朋友正在处于这种水深火热当中或即将进入这种类型的公司。而初学者如果能了解需求文档编写，对以后参与项目的设计与开发将有非常大的帮助。 　　曾经看到一个园友讲述，他们公司做的外包，用了3个多月做需求分析，花一个月时间编码

本打算15天完成第二轮复习的，结果项目太忙，拖成了25天。第二轮主要以小绿书为主，就是如下这本 怎么说呢，题目偏向于考ITTO的内容，情景题比较少。可以使用“管理圈”APP作为补充 1.敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示 2.在制定风险管理计划时，项目经理通过审查项目文件来识别风险 3.识别风险的输入项目管理计划中，有进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划 4.对于大型采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较 5.优先排序是定性风险分析的关键词 6.卖方如果是按合同规定完成工作的，不管买方主观评价如何，合同状态都是完成 7.风险审计、技术绩效分析以及储备分析用来监督风险 8.相关方的风险承受力是风险管理计划的一部分内容 9.项目组合的范围与组织战略直接相关。所以在组织战略发生变化之后，项目组合范围也要发生变化 10.阶段审查又称为阶段关口，在项目阶段结束时进行 11.多阶段管理有利于管控项目 12.项目阶段划分需要考虑具体项目的具体需要 13.在项目执行阶段，就是做项目，不与运营发生直接关系 14.预测型生命周期和适应型生命周期的组合就是混合型项目生命周期 15.迭代型和增量型生命周期的组合是适应型生命周期 16.项目经理应该确保项目管理方法有利于实现商业文件的意图 17.直接服务于执行组织战略目标的项目

【信息系统项目管理师】论信息系统项目的进度管理（论文攻略篇） 历年论文考试论题分析 2010年考的是大项目，除了项目进度管理外，还要说明大项目的组织情况和特点。重点需要在论文中说明如何制订大项目的计划，如何进行进度控制，进度控制采用哪些方法和工具。 2014年考的进度管理比较纯正，需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与 范围管理 的关系。 2016年考的进度管理也是比较纯粹。需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与 成本和质量管理 的影响。在2016年的论题中，还需要响应 对项目进度管理的认识 ，和 项目进度管理的重要性 。 项目的进度管理，考试的重点应该是对于进度的控制，主要是通过挣值分析，来分析进度的偏差，及时的采取纠正措施的过程。如果发现进度落后以后，可以通过资源平衡和进度压缩的技术方法来及时纠正进度，但是在实施赶工和快速跟进的时候，会增加项目风险，素以要进行风险规划和应对措施。 如果2019年上考试进度论文，预测最有可能考察的分论点有： 1.编制进度管理计划的重要性，如何编制进度管理计划 2.定义活动与创建WBS之间的关系，我们是如何根据WBS定义活动的 3.进度控制的内容和意义，进度控制的工具与技术。 4.进度管理与人力资源管理，风险管理的关系。 论大型项目的进度管理（2010年下） 一般把周期长、规模大，或具有战略意义

启动过程组 名正言顺 人鬼佛神 01 -4.1制定项目章程 -授权PM，启动项目 ● 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程 ● 明确项目与组织战略目标之间的联系，确立项目的正式地位，展示组织对项目的承诺 ● 一次或预定义开展 02 -13.1识别相关方 -人鬼神佛有哪些 ● 是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程 ● 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注 ● 项目期间定期开展 规划过程组 名正言顺 人鬼佛神 03 -4.2制定项目管理计划 -为整个项目提供蓝图 ● 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 04 -5.1规划范围管理 -为范围管理提供指南 ● 记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 ● 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向 ● 一次或预定义开展 05 -5.2收集需求 -了解客户想要什么 ● 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，为定义产品范围和项目范围奠定基础 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 06 -5.2定义范围

关于项目管理的十个成语： 未雨绸缪（计划、风险）：识别风险、做出计划、并指定负责人； 防微杜渐（监控、纠正）：持续的实时的监控计划，监控和发现偏差，并进行纠正； 资源集成（整合、采购）：把最专业的资源整合在一起就是价值。项目越大，资源越不归我所有，但越为我所用； 恰到好处（范围、质量）：可干可不干就不干，超出范围的工作就不干。质量管理到位，即达到我们既定的承诺的合同里规定的验收标准。 循规蹈矩（过程、制度）：遵守49个过程。整体变更控制程序（项目经理的法宝！）。 锲而不舍（目标、变更）：保证目标的达成； 积微成著（组织过程资产）：文档变更记录、文档，要在发生的时候马上记录，如需求登记册、变更登记册； 公开透明（沟通、参与）：项目是强调参与感的事，一定让所有人参与到项目的计划当中来。自己选的路跪着也要走完！要保证信息的通畅。 同舟共济（共赢、诚信）：不要有占便宜的思想！ 各司其职（授权、平等）：根据项目章程，即便是项目发起人也不能越俎代庖； 来源：博客园 作者： allforcloud 链接：https://www.cnblogs.com/allforcloud/p/11569709.html

需求变更是项目管理的重点，也是最头疼的一个点之一。 因为变更需求一般都是客户提出来的，你响应客户的需求，答应他，那代表着团队的开发工作量会变多，增加了成本。 不答应他，他毕竟是客户，显得面子过不去。所以在现实的项目交付中经常会遇到这样的问题。甚至有的客户刚开始在签合同时 故意隐瞒需求，报着少讲少说一些，到项目立项签合同后再提需求，这样项目成本可能会少一些。哈哈 那怎样解决那？其实根据不同的项目情况，不同的客户关系都是事在人为，解决方式也不同。 那今天给大家对接的解决方案是，如果客户前期需求不是太明确，并且要求产品早些上线，其实建议使用敏捷管理的方式。 这样大家可以基于明确的需求去投入已知的产品研发，不明确的放到产品开发的后面迭代里。 那怎样管理迭代，使用 项目管理工具 来进行需求的管理那，给大家推荐下 项目家 ，里面包含了轻量好用的敏捷项目管理方法。 还有更多的敏捷 项目管理经验 可在社区里去探讨沟通。 来源： https://www.cnblogs.com/iwangjun/p/11759152.html

集成其实很简单 从一开始，Eclipse 便包含了与 Concurrent Versions System（CVS）的紧密集成，以便提供具有变更管理能力的访问权限。现在，许多项目（特别是 Apache Software Foundation 运行的项目）正在使用的是另外一种变更管理系统：Subversion。本文介绍如何为使用 Subversion 存储库的项目使用 Eclipse。 评论： Chris Herborth ( chrish@pobox.com ), 自由撰稿人, 作家 2006 年 9 月 25 日 内容 原有的 Eclipse 安装已集成了对 CVS（一种流行的开放源码变更管理系统）的支持。CVS 的功能及其局限性众所周知，但是许多小组一直在研究其他版本控制的系统，以便提供更好的伸缩性、对合并变更和分支版本的更好支持以及对二进制文件格式的更好支持。 Subversion（SVN）是最受欢迎的 CVS 替代品，它提供了更好的性能（允许智能本地缓存和数据库后端）、轻松而又快速的分支（branching）以及对使用 CVS 时常见的所有问题的应答。 继续阅读本文，了解如何向 Eclipse 添加 Subversion 支持，以及如何通过 IDE 执行基本的版本控制活动。 开始之前 为顺利学习本文内容，您需要下载并安装 Eclipse（参见 参考资料 ）。为您的平台下载

一、背景介绍 受诊人： 项目是一个经营平台，给银行内部业务使用的。目前处于在项目中期； 本岗位已离职过2位项目经理，具体原因未知，导致项目没有制定具体可实施的项目管理计划； 与此同时，也没有太多的组织过程资产可供参考。 项目周期大概一年。 项目大的需求和节点由高层决定，领导的干预特别多的，所以项目经理管的会非常棘手。 有时候我做出的保证，会被领导分分钟打脸，他们脑袋一热，随便出需求，直接扔出来，叫我们完成。提出需求的人可以是任何人。 项目需求变化快，有时候规定起来的需求可能半途就会被否决，请问面对如此变化速度之快的项目应该如何管理？领导还要我在管理上有所创新，PM表示心很累 项目组由甲乙双方构成，双方各10人左右，一共约20人，成员构成比较复杂。受诊人是负责整个项目的PM，也是甲方。 干系人较多，有甲乙方和其他项目组。因为我们的项目需要其他项目组配合，也会嵌套其他项目组的产品。 面对如此复杂的项目环境，在没有组织过程资产的前提下如何制定项目管理计划？ 二、主治医师诊断 01 项目经理接手一个已处于中期的项目，第一件事应该做什么？ 对于已经跑起来的项目，很多事情已经确定，很多事情也在开展中。对于项目经理来说，接手后的第一件事情就是充分了解项目的现状，进而勾勒出项目的全貌，包括项目背景、目标、进度、干系人、成员、风险等等。 在受诊案例中，项目经理发现这个项目有如下问题： 1

项目整体管理 框架 过程 依据 工具和技术 输出 制订项目章程 1、合同； 2、项目工作说明书(SOW); 3、项目论证信息； 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、项目管理信息系统(PMIS) 项目章程 制订初步范围说明书 1、项目章程； 2、项目工作说明书(SOW); 3、事业环境因素； 4、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 项目范围说明书(初步) 制订项目管理计划 1、项目章程； 2、项目范围说明书(初步)； 3、来自其他计划过程的输出; 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 项目管理计划 指导和管理项目执行 1、项目管理计划； 2、已批准的变更请求； 3、事业环境因素； 4、组织过程支持 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 1、可交付成果； 2、工作绩效信息； 3、变更请求； 4、项目管理计划(变更); 5、项目文件(更新) 监控和控制项目工作 1、项目管理计划； 2、工作绩效信息； 3、绩效报告； 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS； 4、挣值管理(EMV)方法 1、变更请求； 2、项目管理计划(更新); 3、项目文件(更新) 实施整体变更控制 1、项目管理计划； 2、变更请求；