sap顾问

从2015年陆续发布，2018年落地中国，伴随着2019年第一个Cloud项目的成功上线，SAP首推的SaaS产品S/4 HANA Cloud(简称S4HC)正式进军中国云ERP市场。SAP将其目标市场定位于中小型企业，这对于金蝶、用友、智邦等国内本土ERP供应商来说形成巨大的挑战，当然目前国情如此，开放市场鼓励创新，就如特斯拉Model3上海量产，对于本土企业未尝不是颗活力丸。 扯远了，言归正传，本人有幸较早接触了S4HC这个产品，对于这款产品我就不做多余赘述了，网上有很多概念性介绍。正值春节，很多项目都已成功上线，值得庆幸的是我所在的项目也在其中。这篇文章旨在基于S4HC产品，结合2019年经历的几个Cloud项目，对整个项目实施过程包括客户沟通、实施方法、快速交付等做出探研和总结。以下一切意见纯属个人观点，仅供参考与交流。 一、 实施方法 既然S4HC定位中小型企业，那么单个项目的收入相对本地版SAP（On-premise，简称OP）必然缩减，所以若想获得较高毛利，S4HC项目必需具有短周期、流水化、人员精简化的特点（简而言之用最少的人最少的时间流水线一样的挨个完成多个项目），其项目周期官方推荐3+1。 S4HC实施路线共分为六大部分： Discover（发现）、Prepare（准备）、Explore（探索）、Realize（实现）、Deploy（部署）、Run（运行）

前段时间一位老同事在微信上跟我说他们公司正计划导SAP系统，但整个IT中心几乎无人使用过SAP，知道我在这行业干了多年了，所以想问我怎么开始学习。于是我约他今天出来聊聊，顺便把手里的SAP ECC EHP6版本的虚拟机拷给他自己先自学。 他们公司一直都是在用九二年版的QAD系统（美国ERP厂商），跟之前我们同事的那家企业系统一致，非常古老的系统，不支持鼠标操作，基本上现在ERP系统该有的功能它都没有，唯一好处的是开源可开发。公司老板不知道从哪里交流了一下，然后打算大刀阔斧大干一场，改革目前信息化现状，为将来业务扩展做信息化支撑。 一直以来他都是做ERP行业，接触过多个模块，现在这个公司可能是因为体量小的原因，一个人几乎全管了所有的模块，业务能力很扎实，对企业的流程和供应链非常熟悉。看我给他演示了一下基础的SAP操作和逻辑，一直惊呼SAP的强大。 SAP的庞大复杂对于一个从来没接触到人来说门槛还是相当高的，这个门槛并不是看几本PDF、看几个视频、上上培训机构就能越过得了的，其中包含的后台逻辑配置和各种强关联绝对会把一个人打蒙。想起前几年碰到一个啥都不懂的信息化管理者，在ERP选型会议上跟演示系统的供应商要求在企业内部安装一套空白的ERP试用，想想这真是一大笑柄。 这持续枯燥乏味的学习过程绝对非常考验一个人的毅力。想起十多年前，为了学习SAP，我从腾讯拍拍上花了600元买SAP

欢迎关注博主的微信公众号，每天提供原创的SAP技术和项目管理新资讯！ 一直很想写一些关于SAP项目管理以及实施过程的系列文章，讲述企业SAP项目从立项开始到启动，再到实施过程，直到最后的上线及总结。我想如果顾问们有幸经历过一整串全过程，相信会对这个流程记忆犹新。不过绝大多数的顾问都是在项目实施过程中“半道出家”，要么入职时已经启动了，要么已经到了实施的中后期，完全就不清楚这个项目是怎么来的。 笔者有幸经历过两三次SAP项目实施全过程，做过项目经理，也接触过好几个顾问团队和咨询公司，对整个实施过程还是有一点小心得，不说一定完整正确，只是分享出来大家一起交流参考。因为自己并非SAP All，没办法对所有模块的实施过程和细节了如指掌，也因为笔者水平有限，难免会有疏漏。 总之，希望自己的一点拙见能够让很多人了解整个过程。 我想，这个系列文章就分以下几个节点： 0、前言（程序员出身的我以0开始计数） 1、立项； 2、甲方团队 3、选型； 4、招标； 5、商谈； 6、乙方顾问面试； 7、项目启动会； 8、硬件准备及办公场所； 9、项目计划与权责； 10、业务现状调研与流程梳理； 11、差异分析； 12、蓝图报告； 13、系统配置与开发； 14、集成测试； 15、开发手册与用户培训； 16、权限收集与测试； 17、静态动态数据导入； 18、系统开账与切换策略； 19、系统上线与支持； 20

前段时间老同事聚会，谈及老东家的最新信息化建设情况，了解到他们目前正在自己开发ERP系统，采用微服务架构，意图替换掉目前已经运行了近8年的SAP系统。我又想起刚入职不久的时候，也有架构师提议用微服务架构开发一套ERP系统，也是意在替换公司用了8年的SAP系统，理由是该系统比较臃肿庞大，功能复杂，用户体验不好。 好在这件事被领导给挡了下来，认为有些人对ERP认识不足，把电商系统等也认为是一套ERP系统，所以才会有这种奇怪的想法。但老东家就没有这么幸运了，他们ERP开发团队就几条枪，每天埋头苦干做开发，连成熟的业务顾问都没有，也从来不跟每个部门的业务人员交流沟通，更别提什么流程梳理优化了。 我又想到上一家公司也是把SAP S4 1511替换掉，用的也是自己用Java开发的ERP系统，并且已经陆陆续续上线了。 因为SAP系统功能强大复杂，稳定性高，易于定制和开发，企业一旦规模大了之后，对系统的要求越来越高，经过复杂的选型和重重考量，大部分制造业都会选择SAP或者Oracle。一套ERP系统对制造型企业的重要性不言而喻，可以说是充当着整个信息化的核心系统。无论外围的应用或者信息规划多么高大上，最终落实到实处无非还是产供销以及财务核算，这些是基层支持企业业务流程的核心功能。所有的企业内部信息化系统或多或少都要从ERP获取或者写入数据，这就意味着ERP系统首先一定要架构稳定，易于开发

以下是我个人目前遇到的一些FI/CO问题的小结，希望对大家有所帮助， 也可能有回答错误的地方，希望高手不吝赐教。也希望各位顾问们讲你们遇到的一些面试问题做个跟贴，方便大家共同进步，谢谢。 Q： 假设你作为SAP的顾问，请介绍SAP系统中统驭科目的用处。 A: 统驭科目（ reconciliation account ）指的就是将明细科目归集起来的意思。 系统总帐科目表中包括统驭科目，该统驭科目是与应收模块、应付模块、固定资产模块有关的，其中长、短期借款运用了应付模块的功能，也成为了统驭科目。 假设用户在Customer Master Data设定错误，将Reconciliation Account输入错误， 作为顾问如何将系统的错误数据调整正确？利用统驭科目的修改功能. 在实际业务过程，我们可能会发生统驭科目选用错误，此时就要用到统驭科目的变更功能。如客户 A 的统驭科目被误选为 11310101 ，并有一笔分录输入，假设为 1000 元，此时的总帐科目 11310101 就有 1000 元余额，事后发现用错统驭科目，为此在此客房的主数据中更改统驭科目假设为 113102101 （注意这并不会更改已过入 11310101 的 1000 元），更改完毕后，至月末（假设本月只有一笔分录及余额为 1000 元）运行客户重组程序，系统会产生借： 11310299 （系 11310201