软件项目经理

谁是你的敌人，这是个问题。是他们与你为敌，还是你与他们为敌？有句话说得好，心中无敌，则天下无敌。 1. 小故事 张三是E项目的项目经理，E项目是一个美国与中国联合多地开发的项目。项目初期，因为美国员工相对比较资深，所以中国团队没有什么话语权。张三定下目标以美国人为对手，要赶超美国人。结果中国团队成员努力学习和工作，终于在某些指标上赶超了美国人。但是虽然张三个人与美国团队的关系不错，中国团队却同时成为了美国团队的对手，团队间相互抱怨指责，美国团队也加大了对中国团队的监管。代码库不能共享，任何大一点的代码改动都要经过审批，自己进行的会被强制回滚。在这种相互敌视的情况下，能做出好软件？张三很累，经常修复Bug，协调关系。同时张三也很无奈。 2. 常规想法 张三的情况在外包公司中应该属于比较常见的情况，外国团队和中国团队的敌视关系导致了大量的内耗。作为项目经理，很多时候只是一个协调员，过得也很郁闷。 当然，敌人不止这一种。开发团队与架构师，测试人员和开发人员，可恶的客户或者产品负责人与项目团队，还有HR，领导，同事等等，候选人还是颇多。 3. 继续思考 敌对关系给项目带来了高昂的成本，大大增加了沟通协作的难度，这并不符合项目经理的利益。那么，敌人是怎么产生的呢？ 3.1 敌人是天然存在的？ 有人认为敌对关系是天然存在的，项目经理也无能为力。例如客户总是想少付钱多得

谁是你的敌人，这是个问题。是他们与你为敌，还是你与他们为敌？有句话说得好，心中无敌，则天下无敌。 1. 小故事 张三是E项目的项目经理，E项目是一个美国与中国联合多地开发的项目。项目初期，因为美国员工相对比较资深，所以中国团队没有什么话语权。张三定下目标以美国人为对手，要赶超美国人。结果中国团队成员努力学习和工作，终于在某些指标上赶超了美国人。但是虽然张三个人与美国团队的关系不错，中国团队却同时成为了美国团队的对手，团队间相互抱怨指责，美国团队也加大了对中国团队的监管。代码库不能共享，任何大一点的代码改动都要经过审批，自己进行的会被强制回滚。在这种相互敌视的情况下，能做出好软件？张三很累，经常修复Bug，协调关系。同时张三也很无奈。 2. 常规想法 张三的情况在外包公司中应该属于比较常见的情况，外国团队和中国团队的敌视关系导致了大量的内耗。作为项目经理，很多时候只是一个协调员，过得也很郁闷。 当然，敌人不止这一种。开发团队与架构师，测试人员和开发人员，可恶的客户或者产品负责人与项目团队，还有HR，领导，同事等等，候选人还是颇多。 3. 继续思考 敌对关系给项目带来了高昂的成本，大大增加了沟通协作的难度，这并不符合项目经理的利益。那么，敌人是怎么产生的呢？ 3.1 敌人是天然存在的？ 有人认为敌对关系是天然存在的，项目经理也无能为力。例如客户总是想少付钱多得

2020.1.16 每日一题： You are responsible for managing a project that deals with laying out a freeway connecting two major port cities.Progress on the project has been smooth and you and your team are very confident on completing the project well within the stipulated timelines.On reviewing you see that the project has also run below the budget resulting in savings.You decide to add an extra feature of reflector strips on the road every mile.You do a quick calculation and are satisfied that neither budget nor schedule will slip.You feel that by adding these extra features you could also bag some

先说项目开发过程中团队人员的分工协作。 　　 一、人员安排 　　毕业至今的大部分项目都是独立完成，虽然也有和其他同事协作的时候，但自认为对团队协作的了解和认知都还有所欠缺。很清楚团队协作的重要性，但尚未有很好的机会在相对成熟的团队中锻炼实践。 　　先抛开 软件开发 团队中人员的具体安排不讲，单纯的看软件开发工作的分工。在上面设想的开发架构中，宏观上可将一个项目划分为前端、程序、 数据库 三个模块。由此可推导出团队中需要的成员：美工、程序员和项目经理。 　　认为理想的软件开发团队由四个专业技能过硬的成员组成：一个美工，熟悉UI的设计并具备将效果图转换成前端页面的能力，也就是得同时精通PhotoShop、HTML、CSS、jQuery等前端知识；一个程序员，熟练掌握代码的编写重构；一个项目经理，具备 需求分析 的能力、数据库设计维护的能力、架构设计的能力、程序编写的能力、前端样式脚本编写的能力，最重要的是对业务流程有精准的把握；一个部门经理，和前三位不一样，部门经理只具备领导能力即可，他是兼职，不需要把全部时间投入到团队中。 　　大部分中小型项目可以由这样的四人团队完成，可如果项目较大，已经大大超出了四个人可完成的工作量，可以再加一个前端开发人员。也就是说两个前端开发者，一个负责UI设计，做出完整的效果图，这个人的设计功底应该比较强；一个负责将效果图转换成页面，并完成样式、脚本等的编写

1.填空 1.1 项目特征 　　1. 临时性。（有始有终，一次性） 　　2. 创造独特性的产品服务或成果。（目标，资源） 　　3. 渐进明细。 1.2 项目管理基础 　　信息系统集成项目是从客户和用户的 需求出发 ，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应应用软件集成为实用的信息系统的过程，其 生命周期 包括总体策划、设计开发、实施、服务保障等。它是一项综合性的系统工程， 技术 是信息系统集成工作的 核心 ， 管理和商务活动是 系统集成项目实施成功的保障。 1.3 项目目标 　　1. 定义清晰地 项目目标 将有利于提供定义项目成功与否的标准。 　　2. 项目目标的特征：多目标性、优先性、层次性。 　　3. 项目目标就是所能交付的成果或服务的期望效果。 　　4. 项目目标应分解到相关岗位。 　　5. 项目目标应是可测量的。 　　6. 项目的范围确定之后，项目的三个基本目标是： 时间、成本、质量 。 　　7. 项目管理方法的核心是 风险管理 与 目标管理 相结合。 　　8. 目标管理 (MBO，Management by Objective)是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。 　　9. 目标管理包括：建立明确的和现实的目标；阶段性评估项目目标是否达到；提高对于项目的参与合作，团队建设和对于项目的承诺。 　　10. 运作管理是对

3 架构师的职责 近来看到CSDN上有个CTO俱乐部，里面聊得是不亦乐乎。我怀着无比崇敬的态度，拜读了一下牛人们的发言。里面有个哥们发起一个话题：“CTO, 你多久没有写程序了？”。有人回答：“不写代码的CTO,属于......这公司问题大了!”。看到这里，我就赶紧撤了，怕忍不住反驳几句，反而遭到牛人们的群殴。试想，一个上点规模的IT公司，还得靠CTO来写程序的话，那是不是才叫问题大了呢。当然，我没有做过CTO，所以我有我的不同看法，而且还愿意表达出来，无知者无畏。我情愿相信：我所理解的CTO跟这位CTO所理解的是两回事。所以我想，如果有人能把CTO的职责给标准化了，也许就不会有这么多的争论了。 同样的道理，关于架构师的定义，大家也有着不同的理解。什么是架构师？架构师有哪些职责？我觉得有必要提前明确一下，要不然大家沟通起来也会产生类似问题，子说子理，卯说卯理，但是压根说得不是一码子事。 3.1 什么是架构师 曾经有这么个段子： 甲：我已经应聘到一家中型软件公司了，今天上班的时候，全公司的人都来欢迎我。 乙：羡慕ing，都什么人来了？ 甲：CEO、COO、CTO、All of 程序员，还有会计、司机都来了。 乙：哇，他们太重视你了，人才啊，这么多人迎接你！ 甲：没有啊，就一个人！ 乙：靠，#%￥$%... 很多的创业公司，一人身兼数职的情形还是很常见的。至少，我是经历过的

　　对以往所做项目的经验做下总结，作为项目经理首先要对项目负责，思维要做下转变，要从项目全局角度考虑问题： 从个人成就到团队成就。 　　无论是做管理还是做技术，成就导向意识是优秀员工的基本素质。只有具备很强的成就导向意识，才能把事情做得超预期，才能追求卓越。 　　刚刚上任的管理人员的思维方式往往还处于个人成就导向阶段，他们希望向外界发出一个明确的信号，团队之所以取得这样的成绩或者解决某个难题，是因为我的组织和领导。然而这种信号被团队成员多次接到后，会产生功劳都被领导拿走的感觉，从而导致团队的向心力下降。 　　这时，比较好的做法是：要保护团队成员的成就导向，并且进行鼓励，从而刺激大家的积极性。例如，与某个团队成员共同解决了某个难题后，要弱化自己，重点表扬这个团队成员对问题的贡献。这样再遇到某个难题时，这个团队成员才能保持一样或更高的激情。只有将自己的成就感定位在团队成就上，才能站得更高，避免和团队成员产生直接竞争，从而有效地领导自己的团队。 　　项目管理第一位，技术第二位 　　年轻的项目经理，如果你想做好一个项目经理而不是一个技术经理那么你就远记住，项目管理是第一位的工作，技术要放到第二位，一个项目的成败不是你的技术用的是多少的先进，你的功能是多么的完善，项目的好与不好只有一个人可能说，那就是你的客户和用户，即使你的项目用的最差的ASP写了一个比较大的应用，如果用户说你好

!@什么是项目管理 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求。 共有5大过程组： 启动 规划 执行 监控 收尾 管理一个项目通常要： 1.识别需求 2.在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望 3.平衡相互竞争的项目制约因素 范围 质量 进度 预算 资源 风险 这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。 例如，缩短工期通常要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短的时间内完成同样的工作量。 如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量。 !@项目组合管理 项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集合其他工作。 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。例如，以投资回报最大化为战略目标的某 基础设施公司，可能将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。 在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。 !@项目集管理 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所管辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造，系统整合和卫星发射。 !@项目与战略计划

“✔ 被任命为项目经理，是职业生涯的第一次飞跃，既惊喜又紧张。从现在开始，你要思考怎样才能胜任项目管理的工作，否则等着你的，很可能是一场悲剧。✘ ” ☾一．升职之辨☽ ♤1. 为什么是我？ 不是每个人都能当项目经理，程序员中只有一小部分能成为项目经理，大部分人会随着岁月的流逝，成为了“资深程序员”。 ▷▷▷ 那为什么领导要选择我呢？ 一般人对自己所拥有的东西都会很快习以为常，认为这是自己应得的。一点也没错，这就是你应得的，原因也很简单，那是因为你 比别人优秀一点。 ▷▷▷其实领导挑选人才的标准很简单，那就是你比别人优秀，而且只需一点点。你不需要“鹤立鸡群”，“鸭立鸡群”已经足够了。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的”，其实领导眼睛才是真正雪亮的，如果他还没有发现你，那是因为你还不够优秀，没有引起他的注意。 ▷▷▷因此，如果你工作多年仍然没有职位上升，不要埋怨公司不给你机会，而应该从自己身上找原因，机会只会给有准备的人。如果你不知道自己准备好了没有，就试着回答下面的问题吧： ▁▁◐ 工作是不是比别人积极主动一点； ▁▁◐ 加班是不是比别人多一点（如果贵公司喜欢员工加班的话）； ▁▁◐ 提交成果是不是比别人提前一点； ▁▁◐ 成果质量是不是比别人要好一点； ▁▁◐ 学习是不是比别人勤奋一点； ▁▁◐ 面对问题是不是比别人勇敢和执着一点； ▁▁◐ 人际关系是不是更和谐一点。 如果你能做到这些

优秀的项目经理要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。 　　 责任心 　　作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。 　　有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。 　　许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资还挺高。其实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样更好的执行项目计划，调整项目进度等，脑子一直在不停地运转，所以说项目经理是心累。 　 　善于沟通 　　PMBOK(项目管理的知识体系)指出，项目经理75%～90%的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。 　　沟通的关键在于：在什么时间，用什么方式，将什么信息，传达给什么人