软件项目计划

第13章 软件项目管理 与开发过程并行，一个是技术路线，一个是管理路线 在经历了若干个大型软件工程项目的失败之后，人们才逐渐认识到软件项目管理的重要性和特殊性。事实上，这些项目的失败并不是由于从事软件开发工作的软件工程师无能，正相反，他们之中的绝大多数是当时杰出的技术专家。这些工程项目的失败主要是因为管理不善。 所谓管理就是通过计划、组织和控制等一系列活动，合理地配置和使用各种资源，以达到既定目标的过程。 软件项目管理先于任何技术活动之前开始，并且贯穿于软件的整个生命周期之中。 软件项目管理过程从一组项目计划活动开始，而制定计划的基础是工作量估算和完成期限估算。为了估算项目的工作量和完成期限，首先需要估算软件的规模。 13.1 估算软件规模 13.1.1 代码行技术 代码行技术是比较简单的定量估算软件规模的方法。这种方法依据以往开发类似产品的经验和历史数据，估计实现一个功能所需要的源程序行数。当有以往开发类似产品的历史数据可供参考时，用这种方法估计出的数值还是比较准确的。把实现每个功能所需要的源程序行数累加起来，就可得到实现整个软件所需要的源程序行数。 为了使得对程序规模的估计值更接近实际值，可以由多名有经验的软件工程师分别做出估计。每个人都估计程序的最小规模(a)、最大规模(b)和最可能的规模(m)，分别算出这3种规模的平均值,和之后，再用下式计算程序规模的估计值： L= (13

概述 弄清待开发项目是不是可能实现和值得进行，通常由系统分析员完成，并需要写出可行性论证报告。可行性论证报告其实是在高层次上进行的一次大大简化了的需求分析与设计，但它的目的不是解决用户提出的问题，仅是确定这项开发是否值得进行，分析它存在哪些风险 研究内容 （1）经济可行性：实现这个系统有没有经济效益？多长时间可以收回成本？ （2）技术可行性：现有技术能否实现这一新系统？有哪些技术难点？建议采用的技术先进程度怎么样？ （3）运行可行性：为新系统规定的运行方式是否可行？例如，若新系统是建立在原来已担负其他任务的计算机系统上的，就不能要求它在实时在线状态下运行，以免与原有的任务相矛盾 （4）法律可行性：新系统的开发会不会在社会上或政治上引起侵权、破坏或其他责任问题？ 研究步骤 （1）对当前系统进行调查和研究 （2）导出新系统的解决方案。设想几种可能的解决方案，以便用户选择 （3）提出推荐方案。在对上一步提出的各种方案进行分析和比较的基础上，提出向用户推荐的方案，分析员应清楚地表明本项目的开发价值以及推荐这个方案的理由 （4）编写可行性论证报告 软件风险分析 风险分析的任务是尽可能量化不确定性程度以及每个风险导致的损失的程度，为软件开发的实施计划提供参考。如果在可行性研究阶段就进行风险分析，重视风险并有所防范，就可以最大限度减少风险的发生与损失。一般来说，软件风险分析可包括风险识别

软件项目中的风险管理 1、软件项目中的风险 软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IＴ项目开发中常见的风险有如下几类： （1）需求风险 1.需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化； 2.需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴； 3.产品定义含混的部分比预期需要更多的时间； 4.在做需求中客户参与不够； 5.缺少有效的需求变化管理过程。 （2）计划编制风险 ①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致； ②计划是优化的，是"最佳状态"，但计划不现实，只能算是"期望状态"； ③计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上； ④产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大； ⑤完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源； ⑥涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。 （3）组织和管理风险 ①仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长； ②低效的项目组结构降低生产率； ③管理层审查 决策的周期比预期的时间长； ④预算削减，打乱项目计划； ⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定； ⑥缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作； ⑦非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。 （4）人员风险 ①作为先决条件的任务

软件过程改进(SPI.Software Process Improvement) 软件过程方法从上世纪90年代开始在软件开发中得到应 用，被许多软件开发组织所接受。并被认为是软件生产达到 工业化前的一个必须经历的阶段，是软件工程学科发展中的 一个重要里程碑，软件过程理论是现代软件开发人员和管理 人员必备的知识。 软件过程将技术、人和管理紧密地结合在一起，过程改 进是软件开发组织提高软件质量、提高生产率、降低成本的 一种有效方法。 软件过程改进已经形成了一套改进和评估的方法，代表 性成果有CMMI、ISO15504、ISO9000、6σ等。国内外众多软 件开发组织都以通过过程改进评估为手段，达到提高竞争力 的目的。 一、名词解释 1.软件生存周期(Software Life Cycle) 软件生存周期又称为软件生命期，生存期。是指从形成开发软件概念起，所开发的软件使用以后，直到失去使用价值消亡为止的整个过程。一般来说，整个生存周期包括计划（定义）、开发、运行（维护）三个时期，每一个时期又划分为若干阶段。每个 阶段有明确的任务，这样使规模大、结构复杂和管理复杂的软件开发变得容易控制和管理。SDLC的六个阶段：1. 定义及规划2.需求分析3. 软件设计4.程序编码5.软件测试6.运行维护 2.项目(Project) 项目是指一系列独特的、复 杂的并相互关联的活动

软件项目计划 （ Software Project Planning ）是一个 软件 项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。 在 软件项目管理 过程中一个关键的活动是制定项目计划，它是 软件开发 工作的第一步。 项目计划的目标是为项目负责人提供一个 框架 ， 使之能合理地估算软件项目开发所需的资源 、经费和开发进度，并控制软件项目开发过程按此计划进行。 在做计划时，必须就需要的人力、项目持续时间及成本作出估算。这种估算大多是参考 以前的花费作出的。软件项目计划包括二个任务：研究和估算。即通过研究确定该软件 项目的主要功能、性能和系统界面。 <script> var secCount=11; </script> 软件项目计划 - 软件项目计划内容 软件项目计划内容如下： 1.范围。对该软件项目的综合描述,定义起所要做的工作以及性能限制,它包括: (1)项目目标。 (2)主要功能。 (3)性能限制。 (4)系统接口。 (5)特殊要求。 (6)开发概述。 2.资源。 (1)人员资源。 (2)硬件资源。 (3)软件资源。 (4)其他。 3.进度安排。 进度安排的好坏往往会影响整个项目的按期完成,因此这一环节是十分重要的。制定软件进度与其他工程没有很大的区别

上次谈了项目管理之项目进度计划，今天我们来谈一下关于项目跟踪的问题，项目跟踪是为了保持对项目的控制，了解项目的动态，以使项目向好的方面发展。 我们有些项目负责人经常反映项目的开发往往有悖于项目之初制定的项目进度计划，项目进度计划总是得不到很好的贯彻执行，最后项目经常会出现延误的状况。其实出现这样的情况很重要的原因是项目组的项目跟踪没有做好。我们先来了解一下项目跟踪的基本目标： 1、 找出潜在的问题以预防它们的发生 2、 在出现不可修复危害之前准备好修复计划 我们可以了解到项目跟踪的焦点在于：找出和解决问题。 那么我们到底要跟踪项目的什么信息呢，归纳起来主要有两类信息我们必须跟踪： A、 项目进度计划 B、 已知问题 需跟踪信息的具体内容表现在：项目高风险区、项目进展概况、项目活动项进展、项目展望，这些内容我们须时刻关注，这样项目组才能在问题产生坏的效果之前预防或解决问题，当我们发现问题后，项目组需及时制定修复计划，必要时可以将问题升级。 依据项目进度计划， PTT 会议（项目跟踪会议）应该每周举行一次以实现最佳的生产率，相信只要项目组坚持执行，可以节约项目开发成本。我们团队一直以来坚持执行项目跟踪，从长远来看，取得了一定的效果，项目开发成本降低了， schedule 延误的情况少了 … 来源： CSDN 作者： wwbb 链接： https://blog.csdn.net/wwbb

时间 ：19年11月4日 地点 ：主教学楼 主题 ：讨论生成需求分析及项目计划表内容 主持人 ：孙帅群 会议记录员 ：许爽 应到 ：10人 实到 ：10人 主要内容 ：1）讨论对于该软件所需人群，譬如老师，学生等； 用户对该软件具体需求，体现在找教室用途，比如学习，开会等，空教室数量，教室使用时间，接受预定等； 此外再添加其它辅助功能。 2）研究讨论项目进程计划，充分合理利用分配时间。 会议结果 ：将各位组员讨论观点整理疏通，以文字形式加以整理，最后形成需求分析报告； 将项目计划充实项目计划表。 会议场景 : 来源： https://www.cnblogs.com/huangjinmeilihao/p/11822968.html

　　沟通与协调是进行各方面管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系。沟通管理是项目管理的九大知识体系之一，在项目整体管理中有着极其重要的意义和作用。沟通研究专家勒德洛（Ludlow,R.）曾经说过：“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息。”提高沟通管理是提高项目管理的关键。因此研究软件项目管理中沟通管理，提高沟通水平，是十分必要的，也有着重要的现实意义。 　　一、软件项目管理中沟通管理存在的问题 　　（一）项目前期准备不足 　　在识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。加上项目干系人的要求包含明确的和隐含的,不同的干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远,因此对项目干系人的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。而且客户参与程度不高,客户方面的相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强,提出的要求具有随意性,项目前期对需求的确认不够积极。博士论文，项目管理。有些时候项目交付时的系统与原来设计的系统有很大差异,这与项目团队对用户需求的挖掘不足有关,也就是说在项目前期没有与客户进行有效的沟通。 　　（二）重大决策过于仓促。 　　在时间的压力下,很容易做出仓促的决定。即管理学上的芝麻绿豆原理:就是对于重要的事情两三天就下决定了

软件质量保障的体会 问题1答案 软件开发过程中的包含的风险控制，项目中间阶段的交付质量的代价，项目管理工具的因素，软件开发成本的控制，内部质量指标的完成情况。这些都是需要注意的！ 问题2答案 1、 计划： 项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 项目过程/活动的标准化、规范化。 根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。 各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2、 组织： 组织项目所需的各项资源。 设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》） 安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 问题3答案 个人认为QA是必要的 QA是团队灵魂。 PS(没啥可说的了) 来源： https://www.cnblogs.com/papapa613/p/11580229.html

一、软件需求管理过程 核心三计划: 范围计划\进度计划\成本计划(成本基准，进度基准) 软件需求 需求是指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么性能。 软件需求的层次 项目失败的原因分析 软件需求管理的过程 需求获取 需求分析（功能数据行为模型，建模） 编写需求规格 需求验证 需求工程基本任务 需求获取 基线：通过评审的需求 需求分析定义 需求分析是为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，是对需求的抽象描述。 需求分析模型 需求规格 需求分析工作完成的一个基本标志是形成了一份完整的、规范的需求规格说明书 需求规格说明书的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础。 软件需求规格说明的原则 从现实中分离功能，即描述要“做什么”而不是“怎样实现” 采用一定的规格说明语言 如果被开发软件只是一个大系统中的一个元素，那么整个大系统也包括在规格说明的描述之中 规格说明应该包括系统运行环境 规格说明应该是一个认识模型 规格说明应该容许不完备性并允许扩充 规格文档参考 引言 系统定义 应用环境 功能规格 性能需求 产品提交 实现约束 质量描述 其它 签字认证 需求验证 需求是正确的吗？ 需求是一致的吗？ 需求是完全的吗？ 需求是实际可行的吗？ 需求是必要的吗？ 需求是可检验的吗？ 需求是可跟踪的吗