企业管理

企业管理是一个庞大且复杂的一个工程，不仅关系到人员的管理，还关系到产品的管理。在如今这个大数据时代，单纯靠之前传统的方式进行企业管理，已经远远赶不上时代的要求了。 企业要想在日益激烈的市场竞争中利于不败之地，就需要不断地提高企业管理水平，企业管理水平的高低决定着企业发展的方向与持续经营的时间。 据IDC统计，在过去的10年中，全球企业在信息系统上一共投资18万亿美元。巨大的投资为企业建立了众多信息系统，以帮助企业进行内外部业务的处理和管理工作。 CRM企业管理软件是企业管理中的一个神兵利器。 CRM系统有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，可以提高组织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行团队，是企业提高管理水平的好帮手。 一、推动企业持续健康发展 管理能力和科技创新能力体现在企业的信息化程度上，科技创新是企业保持旺盛生命力的重要基础，信息化管理是科技创新的必然结果，有助于提升企业的竞争地位。实施CRM系统，是企业创新管理模式的显著标志，也是推动企业发展的生产力。 二、规范企业管理流程 建设CRM系统，规范了企业销售管理相关所有的流程，新的员工只要按照系统的流程来做就可以很快熟悉新的岗位，提高了员工上岗的速度。而且进一步明确企业内部分工，加强部门沟通协作，实行数字化及精细化管理，提高企业信息化管理程度，进而实现企业的科技创新及可持续发展。 三

企业发展到一定程度都会遇到瓶颈 任何一个企业的发展都会遇到瓶颈，而瓶颈往往就是企业发展的拐点，大企业因经验丰富可以从容面对。而中小型企业面对未知的挑战，如果处理不当，很容易出现问题。 瓶颈期的出现可能因为管理原因、技术原因或者规模原因等等，具体原因可能每个企业体现的也都不一样。 中国企业发展的三大瓶颈，主要是规模瓶颈、管理制度瓶颈、信任瓶颈。当企业从小往大发展的过程中，容易出现规模上的问题。规模问题之后就是企业管理制度上和员工管理层之间的信任问题。 企业发展到一定程度，遇到这些瓶颈是必然的。主要还要根据企业在发展过程中如何解决这些问题。 阿米巴 说起阿米巴，不得不提的是稻盛和夫。稻盛和夫创办了京都陶瓷株式会社和第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。 2010年，原本退休的稻盛和夫又重新出山出任破产重建的日航的董事长，仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一。 稻盛和夫采用了独有的阿米巴经营方式创造了这些传奇，可以说阿米巴经营模式成了很多企业效仿和学习的跟随者。 阿米巴的经营模式 许多企业在遇到瓶颈期的时候，会通过改变经营策略来渡过这个瓶颈期。其中有不少企业选择了阿米巴经营模式。那么，阿米巴经营模式是什么呢？ 阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起

ERP系统的管理理念与特点 ERP，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统运用信息技术将企业的资金流、物资流、信息流进行有效的集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效的最优化，其核心的管理理念就是实现对企业整个供应链的有效管理。它体现以下几个方面的特点： (一)一体化管理的特点 在传统的企业管理中，采购、生产、销售、财务、人力资源等几个关键的企业行为相对独立，各有各的管理方式与系统，相互之间的信息用人工的方式进行传递，这就造成了信息的重复处理，甚至人为造成信息的不一致性，降低了效率，浪费了资源。而ERP系统提供了一个统一的平台，有效整合了企业行为中的各环节，其信息的传递是线性的，从订单到利润的实现。形成了一体化管理，从而有效地调动了企业资源，提高了管理效率。 (二)适应企业多种生产方式的特点 企业的生产方式是多种多样、富有个性的。一套好的管理软件不仅体现先进的管理理念，还能适应企业多种生产方式，引导企业适应市场变化。ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想主要表现在两个方面：其一是“精益生产”的思想。即企业按大批量生产方式组织常规生产，通过流程再造，消除不合理的环节，提高企业常规生产效益;其二是“敏捷制造”的思想。是指特定情况下非常规生产，通过特定的流程，有效调集企业资源，体现企业对市场的反应速度。 (三

在早期，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理基本是产值的管理。企业不断努力的结果是生产效率不断发展，产品很快变得非常丰富，导致市场上产品销售的激烈竞争，于是销售中心论代之而起。为了提高销售额，就必须在内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品成本越来越高，销售竞争的发展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润不断下降，于是作为销售额中心论的修正版本——利润中心论登上企业管理的舞台，企业管理的目标放在了以利润为中心的成本管理上。但是，成本是不可能无限压缩的，当在一定的质量前提下成本的压缩已经到了极限，而企业利润要求仍然无法得到满足的时候，成本再压缩必然会带来产品质量的下降或者说提供给客户的价值降低。至此，企业不得不在此审视自己的管理思想，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，顾客中心论被确立。 纵观企业管理思想的发展历程，我们可以看到一种从内到外，从以产品为中心到以客户为中心的转变。市场营销，作为企业经营活动的主要部分，其发展过程也和企业的管理思想具有类似的特点。“营销学之父”——菲利浦·科特勒在它的《营销管理》中总结了营销观念的5个发展阶段，即生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和社会营销观念。 来源： https://www.cnblogs.com/aowind/archive

【推荐】2019 Java 开发者跳槽指南.pdf(吐血整理) >>> 业务场景： 童子功 ，新手入行，插上管理角度看编码规范的视角 一、自我管理，以终为始 说白了，学习，干活要持之以恒，永无止境 二、自我管理目标一：优雅，识别性高的代码规范。 无数先贤絮絮叨叨，没完没了： 代码必须自解释 ，代码不仅是具有业务功能，还有沟通功能，写代码不是给猪看的; 代码必须有清晰简洁结构，业务逻辑方法别嵌套超过三层，不是迷宫，搞那么多层防盗？ 三、自我管理目标二：有序，分门别类的文件夹、文件结构 java包名用来干嘛？其中目标之一就是清晰的路径结构;之二就是自我解释，路径还包含功能模块管理的功能。图书管，中药抽屉...都是经典的例子。 四、综合一下上面的三点，看一下公司的任务分配制度，级别制度，公司的办公桌摆放，甚至不同部门的穿着打扮，归纳到这三点里面。 来源： oschina 链接： https://my.oschina.net/u/3808/blog/700728

根据公开数据统计，2018年，中国IDC业务市场总规模达1228亿元，较2017年增长超过280亿元。公有云市场增速接近30%，是拉动整体市场快速增长的主要原因。 公有云市场火爆，拉动传统IDC企业迈入洗牌与格局重构的发展新阶段，面临转型的关键时刻。 IDC行业竞争愈演愈烈，IDC企业所面临的竞争环境也日益激烈，由于在管理方面存在诸多缺陷，IDC企业经营的风险正在逐倍加大。薄弱无力的内部管理，使IDC企业面对多变复杂的环境不得不处于被动反应的状态。 随着管理能力不足带来的问题日益深化，IDC企业对内部管理意识已经明显加强。面对激烈的竞争环境，内部管理的完善相当于为企业的生存能力筑下了一道“保护墙”，更成为IDC企业提升竞争力与应对外部风险能力的关键。 作为先进的智能化公有云管理平台，我们整合了IDC企业管理的薄弱环节 ， 融合合法合规的市场业务逻辑，构建功能完善、模块齐全的系统架构，将当前IDC企业非常关注的在线下单、自动化运维、可视化监控、数据化运营、流程化管理等逻辑融汇整合至各个功能模块，打造了目前企业级商用系统功能模块最全的系统——ZKEYS公有云管理系统。 ZKEYS公有云管理系统帮助IDC企业在管理所有业务的过程中，数据更加清晰，流程更加严谨，财务更加便捷，服务更加智能，业务更加高效，并在运营中合法合规，降低风险。 切合市场发展趋势，ZKEYS从市场前端到业务后端

简单来说，就是上ERP系统有利于纺织企业，促进员工效率提升，纺织企业实现信息化，现代化管理，进而实现企业的转型升级，不过最重要的一点则是减少企业运营成本和风险，成本减少，转化为公司利润。 举个简单的例子，日本丰田汽车与大众汽车的销售量几乎一样，但利润却几乎是大众的两倍，对利润成本管理的严格性，正是丰田汽车成功的特点之一。 不过，你如果只是单纯把成本控制理解为铁公鸡理论，那就太肤浅了，铁公鸡一辈子都是铁公鸡，注定成不了凤凰的。 我们知道纺织行业其实是一个相对局限，比较传统的行业，无论是业务发展还是企业管理思维和方式，纺织行业都存在着一定的局限性。 简单来说就是业务拓展，基本是立足于熟人社交关系网上，想要开拓稳定的新客户的话，必然是圈内相互介绍，这样的人脉关系主要局限于企业领导层，如果只是业务员，想要开发新客户，难度不是一般的大，而是非常大。 主要是因为纺织行业有个潜规则：赊账发货，两个厂商相互不认识，没有熟人牵头，没有领导拍板，谁会轻易的赊账给你发现货。 这就是纺织行业业务拓展的局限性，当然除了这个，还在于纺织企业管理不足，办公设备和技术相对落后，企业整体信息化思想和认识不到位等方面的局限性。 比方说，一般情况，在纺织企业的日常办公生活中，对电脑配置要求只需要满足日常办公即可，两三千的组装电脑足以应付企业的日常办公了，但是呢，在我们指点科技团队的erp系统实施的工作中发现

什么是轻管理 轻管理是指一种为复杂的管理做减法的概念。通过轻管理理论，可以举重若轻地、动态地选择最适合、最简单的管理方法，实现轻松管理的目的。 轻管理的核心观点及内容 　　轻管理从三个层面对管理进行了重新认识： 　　一是管理理念上，轻管理的核心观点是“管理的有限性”。 　　管理的有限性包括管理范围、管理职能、管理理论、管理技术、管理作用等等的有限性。 　　二是在管理决策上，轻管理的核心观点是“管理的层次性”。 　　管理“既是科学又是艺术”的传统观点，由于具有太大的不确定性和随意性，在轻管理看来没有太大的应用价值。轻管理认为由于管理成熟度、经营者、管理者、被管理者成熟度、企业文化成熟度等企业成熟度的不同，管理具有不同的层次性，只要准确找到管理的层次，就能够实现准确、可控的科学管理，而不是以“管理是艺术”为借口进行随意管理。随意管理体现出管理者未受过严格的管理训练、缺乏严谨的管理逻辑、管理素养处于自发阶段尚不成熟。 　　三是在管理系统上，轻管理的核心观点是“管理的阶段性”。 　　在企业初创阶段的管理重点是实现高效管理，以规范管理和文化管理为辅，在轻管理决策模型中表现为正梯形的管理系统模型；在企业成长阶段的管理重点是实现规范管理，高效管理是基础，必须切实抓好，文化管理依然为辅，在轻管理决策模型中表现为不规则的管理系统模型； [1] 　　轻管理决策第一步：管理定位 　　1

企业管理不同于行政管理。企业管理最核心的两个要素为客户价值和企业价值。客户价值是企业生存的根本，企业价值是企业发展的保障。没有了客户价值，企业失 去了利润来源，自然失去了生存的命脉。没有了企业价值，企业本身无法高效运转，企业就失去了相关方价值创造的跟基地、大本营。 企业流程的设置不仅仅是为了公司内部的管理和控制方面，更应该直接为企业价值以及客户价值服务。所以企业流程的设置应该满足以下几个要求。 第一是价值性，就是所有的流程都应该紧紧扣住两个方面一是流程能不能够直接或者间接为客户或者企业创造价值。 第二是规划性，就是所有的流程应该能做到相互促进的，而不会出现甲流程与乙流程相互冲突，导致流程实施的时候不能够自圆其说。 第三个是可操作性，如果流程本身非常繁复，导致流程在实际被执行过程中需要处理的事项太多或者需要交接的环节太多，导致执行流程者耗费太多精力而对流程本身产生很大的抵触情绪。 第四个是可评估性，就是说流程被执行后应该能够让执行者很快就看到拥有流程和没有流程之前的差别，否则的话流程执行者非常容易因此而觉得流程是可有可无的，是纸面文章。 第五个是可监控性，就是说流程中必须包括非常明确的监控指标，能够让流程的监控者非常清晰明确的知道流程是否真的被执行到位、执行的进度如何、执行的效果如何。 转载于:https://www.cnblogs.com/jssy/archive/2006/05