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携程敏捷总动员是由携程技术管理中心（PMO）发起的敏捷项目管理线下主题沙龙活动（每2月一次），旨在和研发管理同行分享互联网行业第一线的优秀敏捷实践。 5月10日携程敏捷总动员-OKR专场活动，携程PMO团队邀请了来自Worktile和携程黄埔训练营的两位OKR专家，为现场的参会者带来了OKR在研发团队如何落地的精彩分享。 研发管理圣器 第一位分享嘉宾是来自WMC首席咨询顾问/管理合伙人，王晓萱。 晓萱老师以让人头疼的研发管理为开题，讲述了Agile、Devops、OKR在企业的正确落地姿势。 “KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。”在知识型工作中摈弃不够合理的KPI，应用促进理解、自发与协作的OKR，其实是在研发管理中回归本质，即从绩效考核转向绩效驱动。 当然，变革与文化的建立并非如此容易，需要很多适配的过程、体系、制度、方法等共同建立。比如建立职级、荣誉、360考核与项目奖惩关联的绩效管理体系，通过技术委员会、用户体验委员会、Polish Week等促进团队融合，其他还包括黑客马拉松、仪式感的打造、团建活动和分享培训等，以点成面，构成研发管理全景。 从OKR看世界 第二位分享嘉宾是来自携程黄埔训练营负责人，OKR教练，《大产品小团队》丛书的联合出品人杨春勤。 春勤老师以近期网上流行的话题996/ICU开题，以独特的视角从OKR看996。

这篇文章我们不谈技术，聊点轻松的，那聊什么呢？聊一下最近很火的目标管理 OKR。不知道小伙伴你们的公司什么情况，我的公司今年开始推行 OKR，用了大半年的时间，感觉效果还不错，上周六又参加了一天的复盘培训会，刚好借此机会总结一下顺便跟大家分享一下这个优秀的工具。 什么是 OKR OKRs：Objectives & Key Results(目标与关键结果)。是一种企业，团队，个人目标设定与沟通的工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。 上面的解释说起来可能比较虚无缥缈，用通俗的语言来说就是一种自我激励督促的手段。对企业来说以前对员工的考核大部分情况都是采用 KPI 的方式，只要员工完成了 KPI 就可以了。OKR 是一种与 KPI 类似的工具，但是两者的出发点是完全不同的。KPI 强调的硬性指标，自上而下分配的任务，完全完全指导考核结果；但是 OKR 不一样，OKR 是一种激励督促的方式，强调的是创新性与挑战性，而且有自上而下或者自下而上两种方式，并且最大的特点是 OKR 的打分不直接与绩效考核挂钩。当然这里说的是不直接，但是还是会影响的~~。 简史 OKR 的创立是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中，他解释了自己为何成功创造出了 OKR，主要是通过问自己两个问题： 我要去哪里？答案是目标(Objective) 我如何知道能否达到那里

最近几年，在企业 管理 当中，OKR这个名词出现的频率越来越高。随着外资企业的应用，OKR也在国内的一些企业逐步推广开来。有的企业运用的非常好；有的企业希望把OKR作为提高员工 绩效 的新工具，在企业内部进行推行，未见成效；更多的企业，在了解了OKR后，不知道该推不该推，也不知道如何去推行，仍然处于观望的阶段。 改革开放这些年，国内学习了很多国外的好的管理经验，以至于有的人，看到有国外的新东西进来，就希望积极开展实施。其实，虽然OKR这个名词，在国内算是新生事物，但是，国内也有些企业，早就开始了类似OKR的管理措施，只是没有完全系统的梳理成OKR这个概念。像我好多年前服务的一家雇主，就有类似的管理行为，我们当时称作“攻关项目管理”。 那，OKR到底好不好？到底要不要推行？ 跟着 解优人才网 小编一起来做一个简单的了解。 1、OKR是什么？ OKR的全程是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。 因此，我们可以对OKR做如下的理解：OKR是沟通工具，它的目标模糊，用于同一努力的方向，而非计划；它是用来同一目标，而非衡量结果，一般不作为考核标准。OKR是目标管理工具，它是之上而下的，是遵循SAMRT原则的，它强调关键结果的同时