目标公司

OKR的基本概念 OKR（Objectives and Key Results目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。 OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR： O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比） KR1：编写5个基准程序。 KR2：开发1个样本。 KR3：为现场人员编制销售培训材料。 KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。 这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。 目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as

OKR的基本概念 OKR（Objectives and Key Results目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。 OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR： O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比） KR1：编写5个基准程序。 KR2：开发1个样本。 KR3：为现场人员编制销售培训材料。 KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。 这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。 目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as

OKR的基本概念 OKR（Objectives and Key Results目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。 OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR： O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比） KR1：编写5个基准程序。 KR2：开发1个样本。 KR3：为现场人员编制销售培训材料。 KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。 这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。 目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as

每到当下，各大公司都为流量冲关沸沸扬扬，作为一直在提用户体验的互联网，系统里却充斥着视用户体验于不顾的弹框和提示，这背后的罪恶之手不得不归结于一个传统制度--KPI考核。 一、什么是KPI KPI（Key Performance Indicator)作为衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是企业绩效计划的重要组成部分。 可以方便的把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 由此可见，KPI考核是自上而下的目标考核制度，非常有利于企业战略的执行。如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的KPI有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么这套严格的考核方式则会限制企业的创造力发展。 二、KPI所带来的弊端 1、为考核而考核 有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项KPI 都处于达成状态，考核流于形式。 2、创新力的缺失 KPI是预先制定的，契约式的，不应变更的，但创新的结果却是未知的，是创新都可能遭遇失败。在企业唯指标考核的情况

「 OKR 」现在非常的火爆，很多公司都在使用，不仅国外的 Google、英特尔等大公司在用，国内的一线知名互联网企业今日头条和一些创业团队也都在使用。 那为什么「 OKR 」这么受欢迎呢，因为把它可以帮助团队 达成共识、加深信任、加强协同。 并且「 OKR 」这套方法，不仅可以帮助我们开展工作，还可以用它来管理个人生活。例如互联网大牛 吴军 就是固定使用「 OKR 」来管理他个人年度目标和计划的。 乘着假期，我也仔细读了两本关于「 OKR 」的书籍，《OKR工作法》、《这就是OKR》，好书，确实收益良多，方法很简单，但是确实很实用。所以接下来我也打算把「 OKR 」方法实践在我们的研发团队目标管理和我个人的年度计划中。 说了这么多「 OKR 」的好，那接下来就该详细的介绍一下它了。 本文在第三节还会重点讲一下，我们作为产品研发团队，应该怎么将「 OKR 」与「 Scrum 」进行深度结合，打造最完美的团队与项目。 一、什么是 OKR？ 「 OKR 」是一个标准化的目标管理的方法，其中 O 是指 Objectives 目标，KR 是指 Key Results 关键结果，即 目标与关键结果法，它是一套明确和跟踪目标以及其完成情况的管理方法，最初由英特尔公司发明，然后由Google公司发扬光大。 我们在公司或团队中，经常会制定目标，俗称 KPI ，它是一个自上而下安排的量化指标

【推荐】2019 Java 开发者跳槽指南.pdf(吐血整理) >>> OKR有话说 OKR布道师 公众号：OKR有话说 178 人赞同了该回答 补充一个热乎乎的例子： 关于OKR与KPI的区别，讲的人太多了，我透过一个例子讲一个小点，这是Worktile OKR咨询团队昨天在某企业做培训时现场碰撞出来的结果，与各位进行分享。 某某公司CEO岗位的2019年KPI 利润额增长 30%/25%/20% 利润率提高 25%/20%/15% 那么，他的OKR中就不要提到KPI中的利润额了。 O：以创新思维或方法来进行营收破局 KR1：增值服务收入达到300亿 KR2：年收入增长300%的A岗人数达到50% KR3：诞生10个利润率达到50%以上的创新产品 KR4：开辟3个我们从未取得收入的商业模式 KR5：全员OKR 在中国，超过150人的公司，我认为没有KPI是不可能的，那么问题的关键就在于OKR和KPI如何并存，或如何配合。也许作为人力资源老大的你会说，不行，这样两套系统成本太大了。可是我会说，OKR其实跟你没有太大关系。 KPI是人力的事，业务线不用太关注，而OKR是业务的事，人力不用太关注 。 KPI是结果，OKR是某种路径。上述例子中的KPI是全年的，而OKR可能只是Q1的，在Q2也许这个CEO会停掉手头的OKR全部或部分业务，进入KR6-KR10的另外5种尝试。 其中

如何确定团队工作的优先级 先了解你公司的目标以及你团队的目标 日常工作 对于每家公司，我们可以将工作分为三大类： 产品相关的工作 —— 这就是用户能看到的。通常由产品负责人定义，它包含一些功能以及程序漏洞。 内部 IT 相关的工作 —— 改善基础架构或日常运营，它包括创建新环境、编写自动化脚本、改进 CI/CD 以及更新依赖项等。 计划外的工作以及重新放回的任务 —— 突发情况和问题。这无法计划，所以在本文的剩余部分中我将忽略它。 注意：我参考了《DevOps 手册》中的四种工作类型，并对它们做了一些更改：将业务项目重命名为产品工作（所有的项目都是业务相关的项目）并且将内部 IT 项目和更新合并为一个。 但是，我们如何确定工作的优先级呢？要回答这个问题，我们需要知道公司的目标是什么，我们团队的目标是什么。 更重要的是： 为什么你每天上班？ 从大局出发 为了更大的愿景，需要将公司的目标和团队的目标传达给每一个人， OKR 是一个框架，它可以帮助在组织的上下级中实现目标。 注意：OKR 广泛用于一些科技公司：Google、Intuit、Microsoft、Amazon、Intel、Facebook、Netflix、Samsung、Spotify、Slack、Twitter、Salesforce.com、Deloitte、Dropbox 等。 OKR（目标 + 关键成果）是什么？

在文章 《 OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能》 里，白山云科技技术中心云分发产品负责人苗辉提到 OKR是非常好掌握的目标管理工具 ，能帮助团队聚焦于真正重要的事，帮助成员之间对齐一致。 但要让 OKR 物尽其用尽，成为团队效率的助燃剂，根本前提是拥有与之相适配的团队文化。这篇文章中，苗辉将结合白山云科技的O KR 实践，分享他对O KR 落地与文化土壤的思考。 白山云科技技术中心云分发产品负责人 苗辉 我观察到有些公司或者团队盲目引入 OKR，结果有形无神，不但没有助力他们的价值输出，还搞得团队成员很疲惫，最终以失败告终，实在很惋惜。 究其根源，都是由于公司偏离了其核心价值诉求。 公司 存在的意义永远是不停创造更大价值，实现更好发展，而管理的目的正是为了激发团队的潜能，带领团队驱动公司 前进 。 价值导向是 OKR 落地文化土壤的关键 在实施 OKR 的过程中，管理者一定遇到过某些人一直写不出来 OKR，或者写出来的OKR 索性就是明确动作的罗列，稍微好一些的则是明确 KPI 目标的罗列，毫无创造力可言。再或者 OKR 写得是很好，也符合 OKR 关于 O 和 KR 的规范，却不是目前公司需要的目标。 这背后的主要原因，一方面是个人能力的问题，另一方面是团队文化的问题。后者是我们这里分析的重点。 其实，公司的实质就是一个价值体

在上一篇文章 《 OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能》 里，白山云科技技术中心云分发产品负责人苗辉提到 OKR是非常好掌握的目标管理工具 ，能帮助团队聚焦于真正重要的事，帮助成员之间对齐一致。 但要让 OKR 物尽其用尽，成为团队效率的助燃剂，根本前提是拥有与之相适配的团队文化。这篇文章中，苗辉将结合白山 云科技的O KR 实践，分享他对O KR 落地与文化土壤的思考。 我观察到有些公司或者团队盲目引入 OKR，结果有形无神，不但没有助力他们的价值输出，还搞得团队成员很疲惫，最终以失败告终，实在很惋惜。 究其根源，都是由于公司偏离了其核心价值诉求。 公司 存在的意义永远是不停创造更大价值，实现更好发展，而管理的目的正是为了激发团队的潜能，带领团队驱动公司 前进 。 价值导向是 OKR 落地文化土壤的关键 在实施 OKR 的过程中，管理者一定遇到过某些人一直写不出来 OKR，或者写出来的OKR 索性就是明确动作的罗列，稍微好一些的则是明确 KPI 目标的罗列，毫无创造力可言。再或者 OKR 写得是很好，也符合 OKR 关于 O 和 KR 的规范，却不是目前公司需要的目标。 这背后的主要原因，一方面是个人能力的问题，另一方面是团队文化的问题。后者是我们这里分析的重点。 其实，公司的实质就是一个价值体，公司需要靠不断地创造社会价值换取自我价值的提升，从而持续发展和繁荣下去。 那么

根据两天的学习对OKR进行一个总结。 1、OKR的本质是目标管理。 公司制定公司的战略目标，需要全体员工都能够聚焦到这个目标上来并且形成最大的合力。公司制定公司层面的OKR，然后员工根据公司的目标，设定能够为公司带来最大impact的目标。目标必须有挑战。 OKR是让员工在工作中始终能够专注于最终目标的工具。 OKR是对象目标，而不是指令。指令在流水线下运行良好，但是在创造性工作中无能为力。这也是KPI为什么在软件类公司被反对的原因。 2、目标设定不是由上级分配，而是有个人或者tech lead根据公司目标提出。tech lead制定团队OKR，个人制定个人的OKR。 3、OKR必须是量化的。目标可以是没有量化，但是key result要量化。 比如： Objective 目标：招募更多的司机 • 所有地区的司机基数提升20% • 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时 4、OKR必须是有挑战的目标。如果季度末百分之百完成目标，则目标定的过低了，如果低于0.4，则要反思目标是否有存在的必要。 分数低并不是说工作失败，而是能够让我们明确这个目标不重要或者我们能发现我们在这里存在问题 。 分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标 。 5、不要将OKR用于考核。如果依据OKR进行考核，则在员工下次制定目标的时候就会降低难度