六西格玛

ITIL IT 运维管理体系： IT 管理中的 PPT （ people 人； process 流程； technology 技术）； 标准化（是否有紧急故障处理流程）、工具化； 备份解决方案；灾备解决方案； 监控解决方案；上线（回滚）流程； 测试流程； 紧急故障处理流程； DB 恢复流程； 各种故障演练； 服务 service ： service 是向客户 customer 提供价值 value 的一种手段，使客户不用承担特定的成本 cost 和风险 risk 就可获得所期望 expected 的结果 outcomes ； 老板（价值）、员工（手段）； service management 服务管理： service management 是一套特定的组织能力，以服务的形式为客户提供价值； service provider-->resource-->capabilities-->transform-->valuable service(goods or service)-->customer-->core competence ITIL ， information technology infrastructure library ， IT 基础架构库，英国商务办公室从 20 世纪 80 年代开始开发的一套 IT 管理方法，已成为事实上的行业标准

10.质量管理 口袋应试：在质量管理这一章中，大概率出现的题点并不多，历年考试中出题也相对较少，不过在案例中会出现考点，并且在高级的考试中，会出论文题。大家必须掌握的内容是：10.2.3规划质量管理的工具与技术、10.4.3质量控制工具与技术中的老七工具，老七工具要会看图区别，掌握其各自的概念和用途。 10.1项目质量管理概论 10.1.2质量管理及其发展史 1.质量管理 质量管理（Quality Management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。质量管理是指为了实现质量目标而进行的所有质量性质的活动。在质量方面指挥和控制的活动，包括质量方针和质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。 第二版P352@10.1.2 出题概率：★ 190163 2.质量管理的发展史 质量管理的发展，大致经历了手工艺人时代、质量检验阶段、统计质量控制阶段、 全面质量管理阶段4个阶段。 1) 手工艺人时代 2) 质量检验阶段 3) 统计质量控制阶段 4)全面质量管理阶段 20世纪60年代初，美国的费根鲍姆和朱兰提出全面质量管理理论（TQM)，将质 量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。在全面质量管理 阶段，TQM的发展又经历了三个步骤，从最初的以顾客为中心的质量保证，到强调持续

张驰咨询浅谈制造业企业 精益六西格玛项目咨询 完成后的补充建议 1、不要将问题都以精益六西格玛方式去解决 企业在不同时期不同阶段要解决的问题很多，有简单的，也有复杂的问题，有的是没有遵守标准而出现的问题，有的是为追求更高目标而面临的问题，有的甚至是创新的问题。那么，什么样的问题应该选用什么方法和工具，都是值得商榷的，有时候可能用简单方法更能解决问题。 如果不论是什么问题，全部作为精益六西格玛项目去解决，不仅浪费资源，还会带来效率低下、流于形式的负面影响。比如对于已经掌握解决对策的问题，直接实施解决方案就可以了;对于因异常原因而突发的问题，查找异常发生原因解决就行了;对于没有遵守标准而出现的问题，按标准执行就可以了;而有的团队却为完成任务，凭经验创造数据、漠视科学，夸大成就，去完成所谓的精益六西格玛项目，一旦养成习惯、形成风气，那精益六西格玛实施效果就可能适得其反了。企业应把复杂问题简单化，简单问题标准化。没必要从形式上去普及精益六西格玛，而是要从文化上进行管理变革。 2、不要习惯地认为精益六西格玛项目必用复杂的工具和技巧 在很多人的印象中，精益六西格玛是用来解决复杂问题的，自然需要借助复杂的工具和技巧来实现，否则该项目看上去便没有多少技术含量。所以在做项目时并不是由于解决问题的需要而运用统计技术，而是为了看起来像精益六西格玛项目而运用统计技术。这种为了装点门面而用统计的做法

为什么华为的供应商都在做六西格玛改善？ 华为公司在体会到了六西格玛在工作中的实际作用，便踏上了长期的六西格玛改善道路。同样的，华为公司对供应商的要求也开始严格了，那么问题来了为什么华为要求供应商做六西格玛改善？ 制造业面临的环境： 快速并准时交货 需求品种增加，特殊定制 产品的生命周期越来越短 无国界，中国成为世界工厂 不断改进质量及降低销售价格 六西格玛关注于： 快速的突破性改善 应用先进的突破性工具 产生积极而深入的企业文化变革 以完美的执行能力达到客户满意最大化 度量、标杆、愿景、哲学、方法、工具、符合、目标、价值 六西格玛不同层面上的理解： 六西格玛（Six Sigma,6σ）用数学方法解决工程和管理问题，使企业在进化过程获得“比较优势”在大数据时代，六西格玛（Six Sigma,6σ）可以理解为基于客户和流程数据挖掘的精准决策系统。 从企业经营层面上，六西格玛通过大数据分析洞悉产业本质和客户明确的尤其是潜在的需求，预测大趋势，为制定创新战略提供支持和依据。 从流程优化层面上，六西格玛通过数据比较找到流程短板，通过数据收集了解短板的现状，通过数据挖掘找到导致问题的根本原因，通过数据建模找到最佳解决方案，最后通过数据监控优化后的流程。 在学习成长层面上，六西格玛培养一批具备数据挖掘能力、能够持续思考和学习的企业管理和技术精英。从而使企业具备强大的持续竞争优势。

想成为六西格玛黑带大师？这些你了解吗： 什么叫六西格玛黑带大师： 六西格玛黑带大师（Master Black Belt）是企业中战略,步骤,品质等层面的六西格玛工具权威专家和科学方法论权威专家。六西格玛黑带大师是公司中六西格玛基因的复刻者，是公司变革的代言人。 怎样成为六西格玛黑带大师： 通常要做过2到4年左右的职业六西格玛黑带，塑造过20位左右的黑带，能单独详细的授课全部六西格玛黑带课程内容。除此之外，黑带大师也要把握精益生产管理，六西格玛设计构思，及其领导干部企业文化转型的工作能力，对公司实行六西格玛改进方式 ，处理企业发展战略难题具备促进作用和指导意义。 六西格玛黑带大师的工作职责： 1、出任企业最高层领导及倡导者在六西格玛管理方面的高参。参加甚至是具体协调、推动六西格玛工作中的进行。 2、出任培训讲师，为黑带/绿带培训六西格玛管理核心理念、科学方法论及统计分析层面的专业知识。 3、协助推动者、管理层管理人员挑选适合的工作人员，帮助刷选能得到潜在利润的六西格玛黑带、绿带项目。 4、为报名参加黑带项目的黑带及团队出示具体指导和咨询。黑带大师是六西格玛权威专家，一般具备工科或理工科背景图，或是具备非常高的管理方法学士学位，是六西格玛管理工具的大神。 5、作为一名指导者，黑带大师的工作中是确保黑带以及精英团队维持在恰当的路轨上，可以圆满地进行她们的六西格玛工作。 6

六西格玛设计是现阶段国际较为通用的商业改善方式。六西格玛设计重视新产品开发和改善环节。因此说六西格玛设计是产品研发和设计构思中标准运用整套品质与统计分析工具和自主创新工具的商业改善方式或是科学方法论。 那么企业在实施六西格玛设计究竟改变了什么 ： 1.从惯性设计思维变化为思索型设计思维： 一些材料定义：六西格玛设计是目前设计全过程的加强方式 ，是功能性的设计方式，是整套品质与统计分析工具，是公司文化转型，这些根据我的实践，六西格玛设计最关键的是它加强了目前的设计全过程，使设计工作人员从惯性设计思维，变化为思索型的设计思维。六西格玛设计构思从新项目的界定、精确测量、剖析、设计构思始终到新项目的认证环节，都要求了必须思索并需判定和定量分析表述的內容。 2.为产品研发设计工作人员出示一張标准的路线图： 六西格玛设计的另一个优势是为产品研发设计构思工作人员出示了一張可执行的路线图。我觉得六西格玛设计的全部工具并不是具有丰富性，它与精益六西格玛或通常的品质或可视化工具沒有实质的区别。可是它根据自身的管理体系将这种小工具有机化学地融为一体，产生一張可执行的技术路线图，促使人们无须是六西格玛的权威专家或统计学家，就可在增加学习培训的基本上，在自身的工作上导进和运用六西格玛设计。 3.从工作经验设计到量化分析设计： 六西格玛设计注重对全部设计主要参数的量化分析，最先，根据一连串工具

为什么华为的供应商都在做六西格玛改善？ 华为公司在体会到了六西格玛在工作中的实际作用，便踏上了长期的六西格玛改善道路。同样的，华为公司对供应商的要求也开始严格了，那么问题来了为什么华为要求供应商做六西格玛改善？ 制造业面临的环境： 快速并准时交货 需求品种增加，特殊定制 产品的生命周期越来越短 无国界，中国成为世界工厂 不断改进质量及降低销售价格 六西格玛关注于： 快速的突破性改善 应用先进的突破性工具 产生积极而深入的企业文化变革 以完美的执行能力达到客户满意最大化 度量、标杆、愿景、哲学、方法、工具、符合、目标、价值 六西格玛不同层面上的理解： 六西格玛（Six Sigma,6σ）用数学方法解决工程和管理问题，使企业在进化过程获得“比较优势”在大数据时代，六西格玛（Six Sigma,6σ）可以理解为基于客户和流程数据挖掘的精准决策系统。 从企业经营层面上，六西格玛通过大数据分析洞悉产业本质和客户明确的尤其是潜在的需求，预测大趋势，为制定创新战略提供支持和依据。 从流程优化层面上，六西格玛通过数据比较找到流程短板，通过数据收集了解短板的现状，通过数据挖掘找到导致问题的根本原因，通过数据建模找到最佳解决方案，最后通过数据监控优化后的流程。 在学习成长层面上，六西格玛培养一批具备数据挖掘能力、能够持续思考和学习的企业管理和技术精英。从而使企业具备强大的持续竞争优势。

软件行业导入六西格玛过程中的错误解读，六西格玛在制造业的流水线过程以及硬件过程获得巨大成功，这个成绩让软件行业按捺不住，开始把六西格玛植入软件领域，然而几十年过去了，回头看，六西格玛在软件这块地盘似乎并没有给我们带来什么拿得出手的斩获。 那么六西格玛的植入真的是个错误么？非也！目前六西格玛在软件行业的尴尬处境很大程度上源于对其的错误解读，我这里列举了一些常见的错误，和大家一起解析。 误解1：六西格玛仅能度量缺陷密度 软件组织在实施六西格玛项目时，会被三个基本问题所困扰：“如何计算西格玛？”“什么是缺陷（defect）？”什么是机会？”因为有数据，许多软件组织仅仅用缺陷密度作为西格玛度量。他们忽略了一个简单事实：缺陷密度只是开发过程中的度量，并不等价于用户使用软件产品的满意度。如果缺陷密度等过程中的度量不能和最终用户使用挂上钩，那么这个度量意义不是很大的。 误解2：只有具备CMMI高成熟度的软件组织才能使用六西格玛 这个误解主要来源于对六西格玛理解的局限，其实当你了解了六西格玛的精髓，你会发现它和CMMI1.3的GPs和CMMI2.0的II和GOV也有密切关系，正如前面讲的六西格玛的Enabling Project。其实六西格玛的许多理念、原则、方法可以帮助到任何级别的软件组织。 误解3：六西格玛仅仅是统计技术的使用 六西格玛（西格玛- 统计学中的标准差）的名字是造成误解的原因之一