里程碑计划

项目监督和控制方法 一、建立项目监控的 过程和方针 1. 建立方针：我们组织过程方针中，有对项目监控方针的描述。 2. 建立过程：依据组织过程流程，参考裁剪指南，结合项目情况裁剪得出项目过程定义，其中就包含了项目监控过程。 二、策划项目监控活动 3. 策划过程：在项目主计划及项目时间安排表中策划了执行项目监控的过程。 4. 获得资源：项目主计划中描述了执行项目监控所需的人员及软硬件环境资源；公司提供了体系规程和模板支持。 5. 明确人员职责：组织团队建设指南中明确了项目人员角色的职责；在项目主计划和质量保证计划中描述了项目参与的人员、角色职责和任务。 6. 进行培训：参加了组织过程培训，其中有关于项目监控过程的培训。 三、实施项目监控活动 7. 对计划进行监督：每周开展周例会，进行周报编写，对项目计划中的实际数据，包括：需求规模、进度安排、工作量的安排、质量管理规划等等进行监控。每周项目经理通过项目数据统计表监控项目进度。在里程碑会议上，做对项目做出阶段性的总结。 8. 对计划完成情况进行监督：通过周例会检查工作情况；里程碑点时，项目经理总结本阶段的任务完成情况，对相关干系人的产物进行验证。 9. 对风险进行监督：依据风险管理计划，每周、每里程碑、事件触发时对风险进行管理。 10. 对配置管理进行监督：在周例会上听取配置管理人员的工作汇报，查询配置项状态记录表。 11.

1、项目启动会 项目启动会是一个非常重要的里程碑事件、意味着我们完成了对项目可行性研究和分析。同时获得组织授权进入规划阶段，并且会逐步增加相关资源推动项目实施。会议要有明确的步骤和目的，也隐藏着项目团队的很多小心机。 首先是搜集资源。 通过启动会可以向组织内部其他和项目相关的职能团队宣告项目已得到了授权，请大家务必支持团队在整个项目周期完成所有工作。然后呢，可以在启动会中，将需要立刻执行的工作安排下去。 第三个意义，项目启动会可以邀请到发起人，公司或组织的高级别领导参与。 如果有高层的站台和背书，对项目团队既给予压力，也是一种激励，并且能展示项目团队的影响力和相匹配的权利。 最重要的，筹备项目启动会的过程也是对项目准备情况的自我检视。 项目启动会有哪些人需要参与呢？ 一般来说，参加项目启动会的可以有项目的发起人、项目的团队成员、项目专家及顾问团队、项目外部支持部门的负责人、其他职能部门的负责人、项目产品或服务的上下游客户，比如主要供应商或者销售团队，也可以邀请产品用户参加启动会。 当然， 如果能邀请到组织中甚至行业中位高权重的人出席会议就更好了。 启动会包含哪几个步骤 1、项目启动会的第一个步骤就是介绍项目的背景 这里面需要包含项目的前提、项目需求、产品描述、市场调查结果、项目成功的评判标准、可行性研究中其他方面的评估结果等。 2、第二步需要向参会人员介绍项目的批准过程

在有些项目的尾期，看似已经即将结束而实际上却是麻烦重重，由于种种原因没有人能说出项目结束的时间。 这些原因中有包括设计漏洞百出，客户因为看到结果后才意识到问题而导致的需求的频繁变更，设计进度计划没有半点准确性等等。这些问题在实际中实际上是很常见的，这里看到一位老兄站在管理层面上看待同样的这个问题的一些看法，转录如下--来自 leo's blog 项目修复－把有麻烦的项目带向成功 定义有麻烦的项目 首先，我们来定义一下什么叫有麻烦的项目，它们一般具有以下特征： 1、项目表面上已经进入后期，但是没有人能说出项目结束时间。 2、产品漏洞百出。 3、管理层已经无法控制进度，制定的进度计划没有半点准确性。 4、开发人员日夜加班，效率低下。 5、项目小组的 士气极度低落，失去了工作的激情。 像这样有麻烦的项目在行业内普遍存在，如果不采取一些措施来修复的话，项目注定会失败，什么是失败？失败项目的成本、工期远远超过估算，甚至项目被取消。作为项目经理，项目的负责人，我们有什么方法可以把这些有麻烦的项目拉向正轨呢？本人前一段时间亲身经历过一个像这样的有麻烦的项目，读过《快速软件开发》一书后，其中的“项目修复”一节使我受益非浅，成功的把项目拉向了正轨，本文在参考《快速软件开发》一书的基础上介绍一些实用的项目修复方案。 修复项目 修复项目有三个最基本指导思想： 1、筛选需求，缩减项目规模。 2

项目修复－把有麻烦的项目带向成功 定义有麻烦的项目 首先，我们来定义一下什么叫有麻烦的项目，它们一般具有以下特征： 1、项目表面上已经进入后期，但是没有人能说出项目结束时间。 2、产品漏洞百出。 3、管理层已经无法控制进度，制定的进度计划没有半点准确性。 4、开发人员日夜加班，效率低下。 5、项目小组的 士气极度低落，失去了工作的激情。 像这样有麻烦的项目在行业内普遍存在，如果不采取一些措施来修复的话，项目注定会失败，什么是失败？失败项目的成本、工期远远超过估算，甚至项目被取消。作为项目经理，项目的负责人，我们有什么方法可以把这些有麻烦的项目拉向正轨呢？本人前一段时间亲身经历过一个像这样的有麻烦的项目，读过《快速软件开发》一书后，其中的“项目修复”一节使我受益非浅，运用上面讲的一些方法后成功的把项目拉向了正轨，本文在参考《快速软件开发》一书的基础上介绍一些实用的项目修复方案。 修复项目 修复项目有三个最基本指导思想： 1、筛选需求，缩减项目规模。 2、注重短期的过程改善。 3、面对现实，放弃原计划，着手制定新的计划。 对于一个有麻烦 项目，很多人都还把注意力放在如何赶上原计划上，这样的项目，最重要的是怎么完成，完成！不要再幻想出现什么转机，项目已经有了麻烦，和原计划已经有了出入，所以，我们应该面对现实，把当前的事情做好。 如果你想改变项目的现状的话，动作一定要大一点

对于项目结果的最好控制就是控制项目开发的过程，也就是控制项目开发过程中的几个关键节点——项目的里程碑事件。通过对里程碑事件的控制用于评估项目各阶段工作进展的有效性，以及及时的明确开发过程中存在的风险过程。 我们在做项目开发计划的时候，需要提前合理的识别和规划个里程碑事件的节点，使其具有可行性和可评估性，从而通过可行的里程碑事件实现对项目开发过程的监控，是项目慢慢实现可验收的价值。项目管理的日常工作需要根据各个阶段的里程碑事件进行安排。 为了使里程碑事件能够作为项目管理的关键点，我们需要不断地向项目成员灌输里程碑节点的重要意义，我们要将项目中里程碑事件的压力传递给项目的每一位成员，用最大的影响力、最高的音量、最有利的资源都需要向这方面倾斜。通过这些内容使项目成员都跟项目经理一样重视里程碑事件。 当我们在进行一段旅程的时候，会看到沿途的路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多远才能够到目的地。这些路标就是我们旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也能让我们能估算要多久才能到达目的地。 对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，用进度猫标记里程碑使我们知道项目的进度。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成

迭代模型是RUP推荐的周期模型。被定义为：迭代包括产生产品发布（稳定、可执行的产品版本）的全部开发活动和要使用该发布必需的所有其他外围元素。（ 参考文章 参考文章 ）也就是对产品开发的每个活动、阶段或子阶段进行迭代。 迭代模型 RUP中的软件生命周期在时间上被分解为 四个顺序的阶段 ，分别是：初始阶段(Inception)、细化阶段(Elaboration)、构造阶段(Construction)和交付阶段(Transition)。每个阶段结束于一个主要的里程碑(Major Milestones)；每个阶段本质上是两个里程碑之间的时间跨度。在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。如果评估结果令人满意的话，可以允许项目进入下一个阶段。（ 参考文章 ） 初始阶段 初始阶段的目标是为系统建立商业案例并确定项目的边界。为了达到该目的必须识别所有与系统交互的外部实体，在较高层次上定义交互的特性。本阶段具有非常重要的意义，在这个阶段中所关注的是整个项目进行中的业务和需求方面的主要风险。对于建立在原有系统基础上的开发项目来讲，初始阶段可能很短。初始阶段结束时是第一个重要的里程碑：生命周期目标(Lifecycle Objective)里程碑。生命周期目标里程碑评价项目基本的生存能力。 细化阶段 细化阶段的目标是分析问题领域，建立健全的体系结构基础，编制项目计划