看板管理

随着“工业4.0”和“中国制造2025”的提出，智能制造的概念再次被热议。 做软件的说智能制造就是信息化、数字化，做硬件的说智能制造就是自动化，或者是信息化+自动化。 物联网技术的革新、行业智能化的发展，使得企业或者工厂开始意识到，[制造业+信息化]的步伐将越来越迅速，智能制造也不再是一个模糊的概念。 各个制造企业开始思考，如何利用生产过程中产生的一系列数据，给企业发展和转型带来一线生机？于是，越来越多的制造企业开启了智能工厂建设的征程。 其中的课题之一就是生产设备及人工数据的采集。 电子看板就是为解决企业的生产现场管理而诞生的，它的设计目标主要是帮助企业解决管理中存在的一些问题： 1、生管、统计员疲于奔命，每次生产例会却拿不出有说服力的数据； 2、生产现场作业秩序混乱、过程控制难度大； 3、在制品物料账务不清晰、实物存储位置不准确； 4、手工书写报工单数据错误率高，舞弊现象时常发生； 5、如何及时发现订单执行异常，才能提高交货效率； 6、质量记录工作量大以及追踪反查难，品质控管并无有效改善手段； 7、ERP等信息化项目投入大、实施周期长、对人员要求高，不敢搞。 车间有效运行需要全面的车间动态数据，部分生产类型数据的缺失，或者部分设备信息的缺少，都将影响车间管理系统的作用发挥。 车间管理需要借助实时数据库以及数据引擎来实时获取这些数据，并实现实时计算、实时分析以及实时报表等应用。

商米科技成立于 2013 年，总部位于上海市杨浦区创智天地，是一家极具产品创新基因和互联网基因的公司。商米在短时间内迅速成长为一家近1000人的企业，产品研发人数占比一度超过70%。 做为一家初创企业，商米研发团队早期也经历过与当下大部分创业公司一样困境：协作基本靠吼、发布基本靠手的阶段。然而，业务的快速发展，团队规模不断的扩大，给商米带来了在「团队协作」和「工程效能」上的双重挑战。 一、蒸汽时代 为了能快速让团队进入步入正轨，商米研发团队早期采取和大多数企业类似的组织方式，以职能为单位的进行团队划分，分为前端、后端、Android端、测试、产品等职能团队，并采用传统瀑布研发模式组织团队协作。当时，我们称之为 正规的 研发模式。 每个团队由组长负责制，具体负责团队任务的分配、技术决策和人员培养，组员负责具体的研发任务。根据这样的职能协作的方式，商米建立了早期的研发流程： 产品经理进行原型图设计； 然后产品经理，分别找各个组长请求人员支持； 组长根据自己团队人员工作现状，将工作安排给相应的同学，接手产品开发任务，完成工作量评估、给出截止时间等； 最后再各自团队的同学，完成相应的工作之后，大家约好一个时间，集中联调一下，再交付给测试团队。 优势 劣势 资源不易空闲，需求排着队任何一个组员都能随时顶上 延续性差：分配任务时可能熟悉需求的成员在另一个需求研发中，其他成员不熟悉此业务

OKR的基本概念 OKR（Objectives and Key Results目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。 OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR： O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比） KR1：编写5个基准程序。 KR2：开发1个样本。 KR3：为现场人员编制销售培训材料。 KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。 这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。 目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as

OKR的基本概念 OKR（Objectives and Key Results目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。 OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR： O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比） KR1：编写5个基准程序。 KR2：开发1个样本。 KR3：为现场人员编制销售培训材料。 KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。 这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。 目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as

OKR的基本概念 OKR（Objectives and Key Results目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。 OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR： O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比） KR1：编写5个基准程序。 KR2：开发1个样本。 KR3：为现场人员编制销售培训材料。 KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。 这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。 目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as

【推荐】2019 Java 开发者跳槽指南.pdf(吐血整理) >>> 看板方法起源于丰田精益，最核心的理念就是减少浪费。而精益生产分析技能在敏捷中的体现，就是“价值流程图”工具，可以帮助我们识别 7 大浪费，减少浪费就是在增加价值。7 大浪费如下，可用 WIDETOM 来便于记忆： W - 等待 waiting I - 库存 inventory D - 缺陷 defect E - 额外流程 extra processing T - 运输 transportation O - 过度生产 over-production M - 动态 motion 让我们带着减少浪费的想法，引出和思考敏捷其中的三个概念，看是如何与看板当中的概念相结合的。 概念一：WIP（work in progress）在制品限制 理想的WIP是，5名团队成员WIP为5，即每名团队成员同时只做一个任务。这样有助于： 创造专注高效的工作环境。WIP通过限制团队成员，让团队成员更专注的做当前的任务，避免工作时间碎片化，每一次被打断，都需要浪费时间来重新找回思路，往往结果就是一天都很忙，但是产出不尽如意，容易失误产生 bug。因为多任务的切换，会造成恐怖的 20% 到 40% 的工作浪费，这是跟随 WIP 的指数增长的曲线。 实践敏捷尽早反馈的原则。周一同时开展 3 个任务，周三同时完成，产品经理和测试的反馈时间周期

v4.1.5下载地址 ： itest下载 itest 简介 ： 查看简介 itest 开源敏捷测试管理，testOps 践行者。可按测试包分配测试用例执行，也可建测试迭代(含任务，测试包，BUG)来组织测试工作，也有测试环境管理，还有很常用的测试度量；对于发版频繁，需求常变，itest还可导出用例，线下修改、执行，新增后再导入（同步）到线上；且可根据测试策略来设置测试流程，并可实时调整；在测试看板中，能查看迭代报告，测试包执行情况，测试任务进展，也可以在看板上直接执行用包用例。 在线体验 https://itest.work/demo/ V4.1.5 根据用户反馈，共增加了27个更新：其中有15个功能增强和优化和12个BUG修复。用例增加基线，且在测试包中分配用例时，可以按基线过滤；测试包中增加版本，执行其下用例时，缺省就是测试包的牒版本；当只参加一个项目，点测试菜单时，不再弹出选项目列表，直接进入所参加的项目；另外还修心了任务管理，和迭代管理的几个BUG，还有一些优化和增加。 V4.1.5详情如下所述: 功能增强 1:切换测试项目的窗口有时候，显示的grid 没撑开 2: 点项目，或是任务，或是迭代时，有chrome ,edge 浏览时，再提升1秒, 整个itest是单页系统，切换页面时，有些有左侧菜单，有些没有 前面说的这三个就没有左则菜单，切换后要撑开页面，以显不饱满

最近这个项目用到了SAP的重复制造解决方案，话说，与我们惯常在PP模块中用到的生产订单模式还是有些不一样的地方。下面我们就来一起看看SAP的重复制造解决方案吧。 上图是一家生产PC机的企业，这是一个典型的重复制造企业： 注：上图中##在我们后面的测试数据中将使用09来替代，大家在SAP IDES系统中进行测试时可以选用自己的序号替换##，在下面的测试中，大家也可以用自己的序号替代我后面将使用的09。 另：在下面的测试中相关的物料数据如下： 10）T-B6109: Hard drive for T-F1309 在重复制造环境下，也可能会考虑用其他的生产方式进行替代或者同时运用。出了离散制造以外，还可能涉及到的生产方式包括节拍生产和看板。 广义上的重复制造，是指那种生产稳定性、重复率较高，而且生产复杂度较低的生产。典型的工业领域包括消费品、电子工业、或者某些机械行业。 从SAP的观点看，“重复制造”可以进一步划分为节拍型的流水线生产、大批大量生产、基于时间段的生产（这种也称为“经典重复制造”）。 下面我们再看一下几种典型生产方式的区分： 离散制造：也就是用生产订单的生产。典型特征是经常变换产品、因此存在生产批量限制。另外一个特点是离散制造会在生产过程中在不同的工作中心之间跳转。 重复制造：同一个产品在相对长的一个周期内在同一条生产线进行生产。它不是基于预先定义的生产批次进行生产的

我们在用的leangoo项目管理软件，可以同时创建多个项目，同时管理多个项目。 传统的项目管理软件都是基于表格的管理方式。leangoo是以看板为核心，通过看板实现高度透明的管理和协作。 leangoo看板是专业的Scrum敏捷开发工具，亦也用于传统的项目管理，团队协作，问题跟踪等多种场景。看板的管理方式更透明更可视化。 leangoo实现了软件的完整生命周期管理，需求管理、任务管理、问题跟踪、缺陷管理、用例管理、计划发布、里程碑、实时管控项目全过程，项目进度可视化，资源、成本、风险、变动，预警提醒等等等等。 在leangoo中可以创建多个项目，同时管理多个项目，如下图： 传统的项目管理一个阶段一个看板： 每个阶段的进度统计可以查看燃尽图： 还有甘特图，项目进度，风险预警，项目占比，缺陷分布，团队进度等等等等.............. 图片来自网络 多种应用场景： https://www.leangoo.com/agile-dev.html 来源： https://www.cnblogs.com/shineshine/p/11720252.html

在日常工作中，我们经常会遇到大量的任务需要处理，比如用户反馈问题、软件使用问题等等。有时这些问题处理的过程中可能还需要和其他同事协作，这样，我们就需要一个问题处理平台来协作处理这些问题。 Leangoo是一个轻量级的项目协作工具，支持多人、实时、高可视化的任务协作，在处理这类问题时会更高效、快捷。 如何将问题添加到Leangoo看板上？ 首先，如果问题从其他平台发出的，我们可以通过Leangoo Api接口将其推送到指定的看板上，这样我们的处理成员只需要在看板上处理相应的问题卡片即可，待问题处理完成后，可以通过Leangoo Api在推送通知到相应的平台上，以便告知问题已解决。 当然，我们也可以手动将问题添加到看板内。 看板上问题的处理流程 根据问题处理流程，在Leangoo问题看板内，我们先新建对应的列表，不同的列表代表不同的问题状态。我们将问题以任务卡片的形式添加到列表中，然后根据问题的状态将其移动到不同的列表内。 收集问题 我们将收集到的问题添加到“最新提交”列表内，所有问题都可以通过以下方式添加： 1、手动输入问题到“最新提交”列表内； 2、通过文件导入问题任务到“最新提交”列表内； 3、通过Leangoo Api接口，将公司相关问题收集系统与此看板对接，让系统自动提交问题到此看板的“最新提交”列表内； 分析问题 问题收集到列表中后，我们需要进行对这些问题进行分析