技术管理

涉密信息系统建设管理 涉密信息系统“三员”是指系统管理员、安全保密管理员和安全审计员。系统管理员主要负责系统的日常运行维护工作；安全保密管理员主要负责系统的日常安全保密管理工作，包括用户账号管理以及安全保密设备和系统所产生日志的审查分析；安全审计员主要负责对系统管理员、安全保密管理员的操作行为进行审计、跟踪、分析和监督检查，以及时发现违规行为，并定期向安全保密管理机构汇报相关情况。“三员”权限设置应相互独立，相互制约，相互之间不得兼任或者替代。 [6] 涉密信息系统“三员”应具备信息安全保密知识和业务技能，认真履行岗位职责，积极完成与职责相关的工作，按照有关保密标准的要求建立健全工作记录和日志文档，并妥善保存；“三员”应掌握常见安全产品的适用方法和技术手段，熟悉数据库、操作系统、网络设备和应用系统的安全知识和技术防护措施；“三员”应当定期接受管理和业务方面的集中培训，熟练掌握国家保密法规和标准要求，不断提高技术技能和管理水平。 管理改进 1、根据实际工作需要足额配备“三员” “三员”应当设置独立的工作权限，实现相互监督、相互制约，相互之间不得兼任或者替代；单位“三员”应该设立A、B角，互为备份；单位应该按照最大化原则配备“三员”以满足日常运维工作；无涉密信息系统仅使用涉密计算机的单位，应当配备安全保密管理员。 2、扎实做好“三员”上岗前及上岗后的技能培训 “三员

介绍了高效科技组织的特点及管理经验，指出科技团队的定位和使命在于支持业务、赋能业务、最终引领业务，同时，还介绍了面向未来的科技组织的特点及对管理者提出的能力要求。 内容来源 | LeaTech全球CTO领导力峰会宜信公司CTO 高级副总裁向江旭分享《大型科技团队的管理》 主讲人 | 宜信公司CTO 高级副总裁向江旭 实录整理 | 宜信技术学院成芳 引言：11月16日，由51CTO旗下CTO训练营品牌精心打造的LeaTech全球CTO领导力峰会在北京粤财JW万豪酒店拉开序幕。作为CTO、技术VP、技术总监等技术管理者人群的高端社交圈，本届峰会现场聚集了CTO训练营历届校友、CTO导师，以及行业中的资深技术管理者。600多位与会嘉宾在现场充分交流了有关技术性视野、技术领导力、技术团队组织建设等精彩话题的观点与思考，借助峰会这个线下平台，技术管理者们积极探索了更多商业可能，开拓管理视野，令自身领导力再上新台阶。 本次峰会邀请到宜信公司CTO 高级副总裁向江旭先生，带来主题为《大型科技团队的管理》的分享，向江旭先生在分享中提到科技团队的定位和使命在于支持业务、赋能业务、最终引领业务，同时，他还介绍了面向未来的科技组织的特点及对管理者提出的能力要求。 以下为本次演讲的分享实录。 各位朋友下午好，今天我分享的主题是《大型科技团队的管理》，非常高兴能跟大家分享一些关于大型科技团队管理的经验和观察

一、引言 随着现代信息技术的发展与广泛应用，现代社会的快速发展和越来越追求效率的现状，对各行各业的管理的水平有了进一步的提高。XX企业作为我国的国民经济发展的基础产业，其信息化建设的水平直接关系着我国经济的持续发展。当前我国的XX企业也基本引进了现代管理手段和技术，主要表现在ERP系统在管理中的应用，但是基于发展的不成熟现状和较短的历史，我国的XX企业管理中ERP系统的应用中存在着一些问题，在一定程度上制约着XX企业的持续发展。 二、ERP系统的内涵 ERP系统是建立在信息技术基础上的，运用系统化的管理思想，为企业的决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是对MRP的发展，是从ERP发展而来的集成化的管理系统，核心思想是供应链管理。改变了传统的管理思想，是对现代信息技术的充分的应用，是现代企业管理的主要模式，反映了现代社会对企业合理的调配资源，高效率的生产经营。对企业的业务流程起到重要的改善的作用，在很大幅度上提高企业的竞争力。 三、XX企业实施ERP系统的必要性 (一)提高竞争力，走向国际的需要 虽然我国是一个XX大国，储量丰富大，但是由于技术水平的限制和管理方面的因素，我国的XX出口量严重不足，在愈加激烈的世界市场中竞争中根本不占优势。因此，我国当前一定要不断地提高XX开采的技术水平，提高在市场中的竞争力。提高技术的关键就是要提高管理思想和管理水平，紧跟时代的步伐

文章目录 1. 规划进度管理 1.1 ITTO 1.2 进度管理计划的内容 2. 定义活动 2.1 ITTO 2.2 基本概念 2.3 工具与技术 2.4 输出 3. 排列活动顺序 3.1 ITTO 3.2 紧前关系绘图法（PDM、AON） 3.3 确定依赖关系 3.4 提前量和滞后量 3. 估算活动持续时间 3.1 基本概念 3.2 工具与技术 4. 制定进度计划 1. 规划进度管理 1.1 ITTO 规划进度管理 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向 1.2 进度管理计划的内容 项目进度模型制定 进度计划的发布和迭代长度 准确度 计量单位 组织程序连接 项目进度模型维护 控制临界值 绩效测量规划 报告格式 2. 定义活动 2.1 ITTO 定义活动 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 2.2 基本概念 工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动 。活动是为完成工作包而必须开展的工作，是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。 WBS、WBS词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制。WBS和WBS词典是制定最终活动清单的依据 。 WBS中的每个工作都需分解成活动 ，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。 让团队成员参与分解，有助于得到更好

第1章绪论 1.1什么是项目 1.1.1项目的定义 1.1.2信息系统项目的特点 1.1.3项目与日常运作 1.1.4项目和战略 1.2项目管理的定义及其知识范围 1.3项目管理需要的专业知识领域 1.3.1项目管理知识体系 1.3.2应用领域的知识、标准和规定 1.3.3解项目环境 1.3.4一般的管理知识和技能 1.3.5软技能 1.4项目管理高级话题 1.4.1大项目和大项目管理 1.4.2项目组合和项目组合管理 1.4.3子项目 1.4.4项目管理办公室 1.5项目管理学科的产生和发展 1.5.1项目管理的产生 1.5.2IPMA和PMI 1.5.3项目管理学科的发展方向 1.5.4项目管理在中国的发展 1.6优秀项目经理应该具备的技能和素质 1.6.1对项目经理的一般要求 1.6.2信息系统项目经理的选择 1.6.3怎样做好一个项目经理 1.6.4项目经理和项目干系人 第2章项目生命周期和组织 2.1项目生命周期 2.1.1项目生命周期的特征 2.1.2项目阶段的特征 2.1.3项目生命周期与产品生命周期的关系 2.1.4典型的信息系统项目的生命周期模型 2.2项目干系人 2.3组织的影响 2.3.1组织体系 2.3.2组织的文化与风格 2.3.3组织结构 2.3.4PMO在组织结构中的作用 2.3.5项目管理系统 第3章项目管理过程 3.1项目管理过程概要 3

这次给大家推荐「技术管理」主题的几本书，内容涵盖了领导力，管理方法，OKR绩效，一线技术经理的经验，以及谷歌和Facebook内部的管理机制。 一线开发人员进阶，架构和管理是两条典型的路线，当然，不是看了几本书，就可以做技术管理，要看业务，团队位置，公司发展阶段等，不过可以提前了解一下这方面的内容，毕竟机会总是给有准备的人。 如果你也有推荐的书或者文章，欢迎留言一起讨论。 一、管理方法 《格鲁夫给经理人的第一课》 格鲁夫参与了Intel公司的创建，这本书中，作者倾囊亲授执掌公司二十多年的经验，将制造业的「产出」概念导入企业经理人的工作核心中，提出了「高杠杆率」的管理方法，帮助经理人以最有效的投入获得最大的产出。 这本书以一个假设的例子开始，以一个早餐店的生产线的例子来优化一个用餐者的输出，进而向读者缓缓道来一个Intel帝国是如何建立起来的。 里面最令人印象深刻的章节包括介绍打好团体战（团队意识），经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响部门的产出，关于为什么说开会是管理人的必经之路等章节的描述都足以令你打开眼界。 《行之有效》 这是一本适合技术人看的书，作者在序言中"尝试在管理和IT技术团队管理之间搭一座桥，让做技术团队管理的朋友看到更多的最佳实践，以及一些应当了解的经典理论"。 本书言语平实，本着“实践经验+案例”的原则，由浅入深地探讨了IT技术团队管理的各个方面

这次给大家推荐「技术管理」主题的几本书，内容涵盖了领导力，管理方法，OKR绩效，一线技术经理的经验，以及谷歌和Facebook内部的管理机制。 一线开发人员进阶，架构和管理是两条典型的路线，当然，不是看了几本书，就可以做技术管理，要看业务，团队位置，公司发展阶段等，不过可以提前了解一下这方面的内容，毕竟机会总是给有准备的人。 如果你也有推荐的书或者文章，欢迎留言一起讨论。 一、管理方法 《格鲁夫给经理人的第一课》 格鲁夫参与了Intel公司的创建，这本书中，作者倾囊亲授执掌公司二十多年的经验，将制造业的「产出」概念导入企业经理人的工作核心中，提出了「高杠杆率」的管理方法，帮助经理人以最有效的投入获得最大的产出。 这本书以一个假设的例子开始，以一个早餐店的生产线的例子来优化一个用餐者的输出，进而向读者缓缓道来一个Intel帝国是如何建立起来的。 里面最令人印象深刻的章节包括介绍打好团体战（团队意识），经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响部门的产出，关于为什么说开会是管理人的必经之路等章节的描述都足以令你打开眼界。 《行之有效》 这是一本适合技术人看的书，作者在序言中"尝试在管理和IT技术团队管理之间搭一座桥，让做技术团队管理的朋友看到更多的最佳实践，以及一些应当了解的经典理论"。 本书言语平实，本着“实践经验+案例”的原则，由浅入深地探讨了IT技术团队管理的各个方面

与其说管理是一个职位，倒不如说管理是一组能力，是每个人职业发展中都绕不开的话题。作为技术人，也许你会打趣说：“我不打算当管理者呀！”可是你知道吗？统计显示，超过80%的互联网技术管理者都是被“不由分说”推到管理岗位的。也就是说，提前掌握一些管理技能，你将有80%的概率能用上。况且，你还是要和管理者合作，不是吗？ 并且技术管理还不同于普通管理，那多出的“技术”二字既是优势，却也是困扰。这意味着你所有的职业发展，都得围绕着技术管理这两个大项展开。 在这个“旅途”中，你可能会遇到大大小小的苦恼与问题。比如想做管理，但领导不认可你怎么办？正处在转管理的节骨眼儿上，想提前“预习”别人踩的坑儿怎么补？已经走上管理岗位，对如何应对棘手的管理问题很是忧虑怎么破？带团队过程中遇到挫折了，纠结于要不要转回技术，怎么选？以前单枪匹马天地任我闯，现在要带领一帮人“开疆拓土”，怎么带？ 本专栏共36期，分为五个方面、七大模块。 自我倾听。主要围绕“Why”的问题，理顺新经理内心的纠结与彷徨，让你心无旁骛地走上管理之路。 角色认知。提供给你一个管理工作的“全景图”，以方便你按图索骥地了解管理工作所涵盖的方方面面。 管理方法。包括三个模块，这其中，管理规划、团队建设和任务管理，合称为“管理三部曲”，分别探讨“看方向”“带人”和“做事”这三个关键的管理内容。 管理沟通。探讨管理沟通的工具和技巧，并探讨向上、向下

本文链接： https://blog.csdn.net/xiangxizhishi/article/details/73656813 华丽转身是华而不实的假面具，我作为一名技术管理人员，建议大家不要轻易的转向管理岗位，坚持自己的技术才是根本。因为只有10%的技术专业人士具备相应的管理岗位所需要的特质，而更少的这样的人能够走到最后，管理岗位所做的工作不是技术人员所认为的非黑即白这样的事情，管理人员整个发展轨迹不仅仅需要自身能力、理念的培养，更需要伯乐的支持，而伯乐的支持是可遇不可求的，与其等待不如在自己可控制的领域一直前进，有机会自己也能够以更好的状态接受挑战。 想接受挑战首先要认识自己，看自己是否适合做管理不妨考虑以下几点：对待问题是否公平公正，是否能够牺牲自我的利益顾全大局，是否有洞察力，是否能够了解组员的想法，是否能够做出正确的决策在没有条件许可的前提下……另外在该职责里面有两个重要的事情要做，一件事情是帮着老板干活，另一件事是替组员说话帮助他们争取相应的权益，所以夹心层的处理方式是处理好承担与托付，即责任的承担和信任的建立。技术管理者的技术不是最资深的，但应该具备专业的能力，并且是某个领域的技术和业务专家，因为一个人的能力是有限的，管理上有所建树便注定了技术道路上深度有限，但他有自己的技术见解并能够在需求把控、产品设计、架构设计中给予建设性意见并作出正确的决策

【课程背景】 技术规划流程 TPP （ Technology Planning Process ） ， 就是根据业务和市场目标进行所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。技术规划的根本目标是让产品在市场竞争中取得成功。技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。 路标开发流程 RDP （ Roadmap Development Process ） , 路标开发是针对公司指定产品或解决方案领域的中长期发展方向和节奏的规划，是公司在这一领域产品和解决方案策略的体现，产品开发的路标应聚焦客户需求，从商业视角进行产品规划是路标开发的核心，是产品规划能否成功的关键。 随着国内外高科技领域的产品竞争越来越激烈，产品和解决方案的创新尤其是核心技术的自主创新已成为中国企业乃至整个中国商业社会转型的重要手段。长期以来多数企业一直将技术研究作为烧钱的代名词，由于其本身的高风险性也导致很多企业不敢贸然涉足。根本原因之一在于企业缺乏清晰的技术战略定位和有效的技术路标规划流程，常常导致了以下的问题： ① 公司长期的技术发展方向不清晰，没有明确的技术战略，核心竞争力无法体现 ② 产品开发过程中存在大量的技术风险而导致延迟，公司希望将技术独立于产品开发而提前进行，但缺少方法和方向 ③ 大量的资源投入到自主技术研发中，但缺少技术规划（TPP）活动