it项目经理

怎样才能胜任项目经理？ 怎样才能超越项目经理？ 怎样才能超越项目管理？ 一个问题比一个问题困难！ 一个问题比一个问题让人绝望！ 老孙卧薪尝胆半年，终于总结出一本关于项目经理修炼的东东。 这绝不是半年的闭门造车，而是十年磨一剑修来的真货。 老孙十年的实践经验和认真思考，尽在其中。 如果说有什么骄傲的，那么就是全部内容都是老孙原创。 所以请朋友们一定要支持老孙，支持老孙的创作。 因为支持老孙就是支持原创！！ 这里老孙就先披露一下这个成果的大纲，请朋友们多指教。 目录 第1章 前言 1. 要写给谁看的问题 2. 项目经理，一个尴尬的职位 3. 项目经理成功就靠它 第2章 基础篇 1. 故事的主角是你吗？ 2. 别把项目成功当目标 3. 项目经理应该坐在哪儿？ 4. 人生游戏中的神器——谦虚 第3章 技巧篇 1. 别忘了告诉别人你是谁 2. 谦虚也是可以修炼的 3. 人际关系问题也是可以避免的 4. 练拳不练功，到老一场空 5. 项目经理的常规武器 6. 项目经理的终极武器 7. 项目经理的习惯 8. 什么样的项目经理才可能成功 第4章 沟通篇 1. 降低期望是必须的 2. 管理从说服开始 3. 项目经理的核心竞争力 4. 有效的沟通 5. 说不（上） 6. 说不（下） 第5章 修炼篇 1. 没有原则就没有尊严 2. 没有规矩不成方圆 3. 项目管理的真谛 4. 项目经理的“道” 5.

1.填空 1.1 项目特征 　　1. 临时性。（有始有终，一次性） 　　2. 创造独特性的产品服务或成果。（目标，资源） 　　3. 渐进明细。 1.2 项目管理基础 　　信息系统集成项目是从客户和用户的 需求出发 ，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应应用软件集成为实用的信息系统的过程，其 生命周期 包括总体策划、设计开发、实施、服务保障等。它是一项综合性的系统工程， 技术 是信息系统集成工作的 核心 ， 管理和商务活动是 系统集成项目实施成功的保障。 1.3 项目目标 　　1. 定义清晰地 项目目标 将有利于提供定义项目成功与否的标准。 　　2. 项目目标的特征：多目标性、优先性、层次性。 　　3. 项目目标就是所能交付的成果或服务的期望效果。 　　4. 项目目标应分解到相关岗位。 　　5. 项目目标应是可测量的。 　　6. 项目的范围确定之后，项目的三个基本目标是： 时间、成本、质量 。 　　7. 项目管理方法的核心是 风险管理 与 目标管理 相结合。 　　8. 目标管理 (MBO，Management by Objective)是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。 　　9. 目标管理包括：建立明确的和现实的目标；阶段性评估项目目标是否达到；提高对于项目的参与合作，团队建设和对于项目的承诺。 　　10. 运作管理是对

3 架构师的职责 近来看到CSDN上有个CTO俱乐部，里面聊得是不亦乐乎。我怀着无比崇敬的态度，拜读了一下牛人们的发言。里面有个哥们发起一个话题：“CTO, 你多久没有写程序了？”。有人回答：“不写代码的CTO,属于......这公司问题大了!”。看到这里，我就赶紧撤了，怕忍不住反驳几句，反而遭到牛人们的群殴。试想，一个上点规模的IT公司，还得靠CTO来写程序的话，那是不是才叫问题大了呢。当然，我没有做过CTO，所以我有我的不同看法，而且还愿意表达出来，无知者无畏。我情愿相信：我所理解的CTO跟这位CTO所理解的是两回事。所以我想，如果有人能把CTO的职责给标准化了，也许就不会有这么多的争论了。 同样的道理，关于架构师的定义，大家也有着不同的理解。什么是架构师？架构师有哪些职责？我觉得有必要提前明确一下，要不然大家沟通起来也会产生类似问题，子说子理，卯说卯理，但是压根说得不是一码子事。 3.1 什么是架构师 曾经有这么个段子： 甲：我已经应聘到一家中型软件公司了，今天上班的时候，全公司的人都来欢迎我。 乙：羡慕ing，都什么人来了？ 甲：CEO、COO、CTO、All of 程序员，还有会计、司机都来了。 乙：哇，他们太重视你了，人才啊，这么多人迎接你！ 甲：没有啊，就一个人！ 乙：靠，#%￥$%... 很多的创业公司，一人身兼数职的情形还是很常见的。至少，我是经历过的

1. 人力资源管理的重要性 人是最重要的资产，尤其是IT领域。IT现状是公司在招聘、培训和留住人上面有困难。 如果人是组织最重要的资产，那么公司就应尽量满足自身的人才需求和公司每个员工的需要。 2. 什么是人力资源管理 项目人力资源管理 就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括所有的利益相关者:资助者、客户、团队成员、支持人员以及项目的供应商等。 主要过程包括: 资源计划编制 包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。 人员获取 包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员。 团队建设 包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目团队的技能。 3.人员管理的关键 3.1 激励理论 马斯诺需求层次理论 项目经理需要了解他们每个人与社会、自尊、自我实现或者自我发展等需求相关的激励因素。最有效的奖励就是满足感和自我激励的需要。 3.2 影响和能力 项目经理可以使用的9条基本影响因素: 权力, 发布命令的正当等级权力 任务, 成员能感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力 预算, 成员能感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力 提升, 提拔员工的能力 资金, 给员工涨工资和增加福利的权利。 处罚, 感知到的项目经理实施处罚的能力。 工作挑战, 根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力。 专门技术,

错误一：错误的需求调研阶段，导致很多项目永远无法结束! 在软件行业，在界面设计没有正式展现给客户之前，所有的工作都处于需求调研阶段。其实建筑行业已经给我们做好了先例：客户买房子之前是先要看看样板 房和模型的，什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住! 而在我们所学的软件工程概念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。 在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据，流程，表单交付你的时候，你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束，写出《需要规格说明 书》就可以了。大量的实践证明，在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。 有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说，在中国实施软件项目，必须以咨询方式展开：要推出自己的方案，而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一 种很好的解决思路，但无法解决所有实施项目的难题。这种解决方案的前提，要么项目实施者有成熟的业务模型，要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型)，否 则是不可能做到的。但如果没有3~5年在同一行业，同一领域的实施经验和理论总结，没有哪家IT企业能达到这样的前提要求。 其实得出这样结论的深层原因，是因为国内多数企业管理思想不成熟，更谈不上完善的业务模型，所以客户的思维一定程度是发散的，还未形成系统。甚至还 有些客户的领导，脑子中有很多新鲜的点子

沟通 1.《非暴力沟通》 2.《高难度谈话》 3.《卡内基沟通与人际关系》 项目管理类 1.《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》（PMP考试必备最新第六版） 2.《一页纸项目管理人》 4.《人月神话》 5.《卓有成效的时间管理者》 6.《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（无论是否IT项目） 7.《IT经理成长手记》 8.《项目管理之美》 9.《项目管理修炼》 领导力类 1.《影响力》 2.《组织行为学》 3.《西方的智慧》 4.《身份的焦虑》 5.《高效能人士的7个习惯》 IT和信息技术类 1.《项目管理修炼之道》 2.《IT项目管理》 3.《IT项目经理成长手记》 4.《数学之美》 5.《推荐系统实践》 6.《构建之法》 敏捷项目管理类 1.《SCRUM敏捷项目管理》 2.《硝烟中的scrum和XP》 3.《Essential SCRUM》 时间管理类 1.《番茄工作法》 2.《把时间当作朋友》 3.《谈谈方法》 心理学类 1.《心理学与生活》 2.《改变心理学的40项研究》 3.《社会心理学》 4.《怪诞心理学》 5.《人性的弱点》 哲学与逻辑 1.《批判性思维》 2.《简单逻辑学》 3.《思考的艺术》 4.《逻辑要义》 5.《学会提问》 来源：博客园 作者： 梁子领域 链接：https://www.cnblogs.com/liangzilingyu/p

沟通 1.《非暴力沟通》 2.《高难度谈话》 3.《卡内基沟通与人际关系》 项目管理类 1.《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》（PMP考试必备最新第六版） 2.《一页纸项目管理人》 4.《人月神话》 5.《卓有成效的时间管理者》 6.《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（无论是否IT项目） 7.《IT经理成长手记》 8.《项目管理之美》 9.《项目管理修炼》 领导力类 1.《影响力》 2.《组织行为学》 3.《西方的智慧》 4.《身份的焦虑》 5.《高效能人士的7个习惯》 IT和信息技术类 1.《项目管理修炼之道》 2.《IT项目管理》 3.《IT项目经理成长手记》 4.《数学之美》 5.《推荐系统实践》 6.《构建之法》 敏捷项目管理类 1.《SCRUM敏捷项目管理》 2.《硝烟中的scrum和XP》 3.《Essential SCRUM》 时间管理类 1.《番茄工作法》 2.《把时间当作朋友》 3.《谈谈方法》 心理学类 1.《心理学与生活》 2.《改变心理学的40项研究》 3.《社会心理学》 4.《怪诞心理学》 5.《人性的弱点》 哲学与逻辑 1.《批判性思维》 2.《简单逻辑学》 3.《思考的艺术》 4.《逻辑要义》 5.《学会提问》 来源： https://www.cnblogs.com/liangzilingyu/p/11605795.html

（小瑞老师） 学习系统集成项目管理工程师考试内容的时候，很多人会觉得自己只是为了考试拿证书。 实际上，拿证书固然是重要的目标，能够衡量我们的学习效果。 但是，在学习的过程中，把自己当作项目经理的角色非常重要。 当我的公司承接了项目，假如我是项目经理，我该怎么做？ 系统集成项目管理工程师的项目管理部分，学的就是一个项目经理如何科学、规范地管理项目。 不论是大到给全国联网的公司搭建集团办公自动化系统，还是小到承接一个家装项目，甚至更小到带着全家老小出国旅游。 都是项目。 都可以用项目管理的思维去思考，用项目管理的科学方法去管理和操作。 只有自我认定了，我就是项目经理。才能在学习项目管理知识的时候随时将理论知识与社会实践相比对、相结合，才能学通学透真正学会。 真正学会了，则通过考试只是一个“副产品”，让项目管理的科学方法指导我们的工作、生活，才能受益终身。 作为系统集成项目管理工程师，还需要了解和学习IT知识。因为我们做的项目不是一般的项目，是信息化系统， 英特尔公司主席格鲁夫说：今天，我们不得不生存在全球化和信息革命影响下的世界，我们只有两个选择：适应它，或者被它抛弃。 当然，学习系统集成项目管理工程师的同学，都是选择了适应这个时代的人们。这样的角色认定很重要： ——你是项目经理。而且， ——你是懂信息技术的项目经理。 来源： https://blog.51cto.com