it项目经理

程序员应该尽早规划自己的职业生涯 为什么写 众所周知 IT 这一行到了一定的年龄、大部分人都或多或少有危机感，特别是今年全国乃至全球发生的疫情、导致整体经济受到很大的影响、这次的疫情影响到了各行各业、各种裁员、降薪的新闻层出不穷。这个时候危机感就更大了、这种情况下如果你不是特别优秀、或者不是在行业顶尖，都会有点慌，如果你现在正好处于这样一种阶段，可能会感慨如果 n 年前能够像现在这样思考更多的事情、更早的有危机感、然后不断的努力提升自我，打造自己，可能到现在就不至于会这样的忧虑了。就好像现在有很多行业大佬都是一路走过来方向、和目标都一直驱使着他们不断的学习积累。这种优秀的人就会比混日子的人能够更从容的面对这种危机感。当然并不是说优秀的人就不会有危机感，他们的危机感早已不是生活经济层次了。 基于这种情况对于年轻人来说，就更应该尽早的思考自己未来的路应该怎么走，未来应该朝那个方向发展、给自己尽早定一个目标，并朝着这个目标不断的努力靠近。到了五年、十年后你就可能会领先别人一步。 早就是优势 ，尽早确定自己的目标、方向，这样就能够少走弯路，少挥霍时间，从而拥有比较成功的职业生涯。 主要方向 作为程序员、随着工作经验的积累，会有哪些方面的发展机会呢？我下面为大家总结一下，可能以前也有类似的文章，但我主要站在我个人的理解的方向去总结，并列举出一些这个方向应该具备的一些能力要求

1 平衡原则 　　在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 　　需求定义了 " 做什么 " ，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。 　　对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹 " 多快好省 " 四个字， " 多快好省 " ，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。 多：需求越多越好吗？ 　　软件系统实施的基本原则是 " 全局规划，分步实施，步步见效 " ，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据 PARETO 的 80-20 原则，企业中的 80% 的问题可以用 20% 的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那 20% 的次要问题是需要你花费

在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 　　需求定义了 " 做什么 " ， 定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平 衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果 需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。 　　对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹 " 多快好省 " 四个字， " 多快好省 " ，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。 多：需求越多越好吗？ 　　软件系统实施的基本原则是 " 全局规划，分步实施，步步见效 " ，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据 PARETO 的 80-20 原则，企业中的 80% 的问题可以用 20% 的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那 20% 的次要问题是需要你花费 80%

1 平衡原则 在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 需求定义了"做什么"，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。 对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹"多快好省"四个字，"多快好省"，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。 多：需求越多越好吗？ 软件系统实施的基本原则是"全局规划，分步实施，步步见效"，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据PARETO的80-20原则，企业中的80%的问题可以用20%的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那20%的次要问题是需要你花费80%的投资的！而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。 快

现在在项目管理领域中有一个新兴的全球趋势：企业正在为其项目经理们的发展进行大量的投资，成为一个合格的项目经理又有那些要求呢，通过MindManager思维导图整理，解析了 项目经理必备八大能力 。 企业管理层从失败的项目中认识到，在技术天才和管理能力之间不存在相互联系。现在，我们看到了企业中的另一种职业发展途径：项目管理。像康柏、IBM、ABB、摩托罗拉、NCR和其它的公司，它们通过为其项目经理建构职业发展途径，而成为项目管理专业人士发展的先驱思考者。这条职业发展途径建立的本身就强烈地显示了，项目经理的职位已经不仅仅是一个不可缺少的角色，而且对很多公司来说是一个至关重要的职位。事实上，他们的工作证明了项目经理同管理层或技术人员一样对一个公司的成功起着关键的作用。 现在是作一名项目经理的黄金时机，项目经理的升迁途径大多是沿着如下的台阶： 项目副经理 项目经理 项目策划经理 项目总监 项目副总裁 这当中，有着项目经理的很多"共同的"基本能力。 一、项目管理的"螺帽和螺栓"(基础知识) 显而易见地，基本的项目管理知识是每一个行业内人士所必须掌握的，大多数企业使用项目管理知识结构的九个方面来定义这些"螺帽和螺栓"，而且通过要求这些从业人员获得PMP资格证书来检验他们是否掌握了这九个方面的知识。 另外，企业要求这些人员在不同的情况中的各种项目中表现和运用这些知识

曾经有个笑话，说三个软件高级人材等待上帝安排工作，一个说自己擅长抽象思维，上帝说那就做系统分析师吧；一个说自己工作非常细心，上帝说那就做QA；最后一个说，我实在没有更多的才能，那就做项目经理吧。有句项目管理名言则是这个笑话的最好解释：对项目经理的知识要求是要有1英里宽，7英寸深。也就是说，各方面的综合能力是项目经理的首要技能。 项目管理引入中国好多年了，除了国外的PMP、IPMP认证体系，现在更是将之引入高等学位教育。除了最先应用项目管理的建筑行业，现在各行各业都非常重视行业内的项目管理，这些足以可以看到项目管理的蓬勃发展。但是软件项目失败案例还是比比皆是的今天，如何将项目管理与新理论和技术层出不穷的软件产业双剑合璧？项目管理理论是欧美国家伴随着生产管理起步的，虽然方法论是通用的，但是如何在软件开发中产生更大效益，需要更多的业界项目经理以及高层思索和总结。 一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理吗？项目管理有之一个名言：一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理。在欧美国家是适用的，这样跨行业的例子也非常多。但据我了解在大陆这样的例子还非常鲜见。尤其软件开发行业，就更没这种先例了，为什么在欧美或者印度模式中，都是行得通，在中国不行呢？欧美或者印度模式的项目经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模版就够了

曾经有个笑话，说三个软件高级人材等待上帝安排工作，一个说自己擅长抽象思维，上帝说那就做系统分析师吧；一个说自己工作非常细心，上帝说那就做QA；最后一个说，我实在没有更多的才能，那就做项目经理吧。有句项目管理名言则是这个笑话的最好解释：对项目经理的知识要求是要有1英里宽，7英寸深。也就是说，各方面的综合能力是项目经理的首要技能。 项目管理引入中国好多年了，除了国外的PMP、IPMP认证体系，现在更是将之引入高等学位教育。除了最先应用项目管理的建筑行业，现在各行各业都非常重视行业内的项目管理，这些足以可以看到项目管理的蓬勃发展。但是软件项目失败案例还是比比皆是的今天，如何将项目管理与新理论和技术层出不穷的软件产业双剑合璧？项目管理理论是欧美国家伴随着生产管理起步的，虽然方法论是通用的，但是如何在软件开发中产生更大效益，需要更多的业界项目经理以及高层思索和总结。 一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理吗？项目管理有之一个名言：一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理。在欧美国家是适用的，这样跨行业的例子也非常多。但据我了解在大陆这样的例子还非常鲜见。尤其软件开发行业，就更没这种先例了，为什么在欧美或者印度模式中，都是行得通，在中国不行呢？欧美或者印度模式的项目经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模版就够了

软件项目管理（Software Project Management） 该条目对应的页面分类是 软件项目管理 。 目录 [ 隐藏 ] 1 软件项目管理的概述 2 软件项目的计划 3 软件项目的控制 4 软件项目管理的特性 5 软件项目管理的组织模式 6 软件项目管理的内容 7 软件项目管理的成功原则 [ 编辑 ] 软件项目管理的概述 　　所谓软件项目管理就是为了使软件项目能够按照预定的 成本 、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和 项目 ( Project )进行分析和管理的活动。软件项目管理先于任何技术活动之前开始，并且贯穿于软件的整个生命周期。 　　软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个 软件生命周期 （从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。 　　软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期

十年前，笔者还是一个刚毕业的大学生，对IT业只是停留在学校的编程知识领域。刚出社会，有很多需要学习的地方。在这十年间，笔者经历了程序员，技术经理，项目经理，部门经理等职位。本文就是要说说如何从程序员到部门经理的经验。 对于程序员，按笔者在《 软件项目角色指南 》一文中的称呼，应该称为软件工程师。大家可以去看看该系列中对软件工程师的职责等内容，希望大家能对该角色有一定的理解。软件工程师要做的事情还是比较多的，因为在项目中可能要涉及到很多方面的内容，所以，软件工程师往往身兼多职。软件工程师在项目中的作用也是很大的，因为项目最基本的编码工作就是由他进行处理，所以项目的基础就是要靠软件工程师的工作来进行。软件工程师要做很多事情，一方面是编码，另一方面也要积极的学习该领域的其它知识，以补充自身的相关的知识内容。对于工作，软件工程师要兢兢业业，努力把该做的事情做好。那么，软件工程师对于知识方面该积极的进行学习，笔者就是在工作之余，努力的去看一些相关的知识，比如.NET Framework的相关的类库内容，以及一些关于C#的一些知识内容等等。对于业务，软件工程师也要从需求中去学习该领域的内容，争取对该领域做到至少是理解的程度。总之，软件工程师就是要努力学习，争取做领域方面的专家，争取向上做软件设计师、架构师等职位。 对于技术经理，笔者也做了一些总结。技术经理要积极的对领域内的技术有一定的理解

修炼！！！ ——超越项目经理 zhuan 怎样才能胜任项目经理？ 怎样才能超越项目经理？ 怎样才能超越项目管理？ 一个问题比一个问题困难！ 一个问题比一个问题让人绝望！ 老孙卧薪尝胆半年，终于总结出一本关于项目经理修炼的东东。 这绝不是半年的闭门造车，而是十年磨一剑修来的真货。 老孙十年的实践经验和认真思考，尽在其中。 如果说有什么骄傲的，那么就是全部内容都是老孙原创。 所以请朋友们一定要支持老孙，支持老孙的创作。 因为支持老孙就是支持原创！！ 这里老孙就先披露一下这个成果的大纲，请朋友们多指教。 目录 第1章 前言 1. 要写给谁看的问题 2. 项目经理，一个尴尬的职位 3. 项目经理成功就靠它 第2章 基础篇 1. 故事的主角是你吗？ 2. 别把项目成功当目标 3. 项目经理应该坐在哪儿？ 4. 人生游戏中的神器——谦虚 第3章 技巧篇 1. 别忘了告诉别人你是谁 2. 谦虚也是可以修炼的 3. 人际关系问题也是可以避免的 4. 练拳不练功，到老一场空 5. 项目经理的常规武器 6. 项目经理的终极武器 7. 项目经理的习惯 8. 什么样的项目经理才可能成功 第4章 沟通篇 1. 降低期望是必须的 2. 管理从说服开始 3. 项目经理的核心竞争力 4. 有效的沟通 5. 说不（上） 6. 说不（下） 第5章 修炼篇 1. 没有原则就没有尊严 2. 没有规矩不成方圆 3.