华为任正非

近几日，坊间热传任先生讲话《任正非谈消费者BG战略：华为不要盲目对标苹果、三星和小米》，褒贬皆有。因其影响力的巨 大，一些朋友来电讨论，希望听听我的观点。最近本来想集中精力系统梳理一下我们对企业及其管理之道的理解，也在深入思考小米、三星和华为等企业成长历史对 其他企业的借鉴意义，准备完整阐述有关企业战略、变革和管理的问题。但是任先生的这篇讲话的深意实在超乎想象，甚至可能是华为整体战略的调整，实在不忍错 失一次和大家讨论学习的机会。 尝试解析之，但囿于自身功力及信息局限，或有偏差，希望得到大家指正。所谓真理不辨不明，我相信，我们都将在讨论甚至争论中获得成长。 需要说明的是，我这里只是试图解析华为手机的战略，以及对其他企业的启示，而不是评论华为的对与错。《管理智慧》的既定风格是重分析而非褒贬，做企业的指路人与助威者，而不是批评家。 任老板指向：是战略上的主动调整，还是集中优化，抑或是战略迷失？ 此前我曾认为，华为是国内智能手机企业中最有可能阻击小米的。从华为的整体战略布局看，华为要从“管” 向“云-管-端”延伸，其中“端”是华为新兴业务中的成长重心。在“端”战略中，有两个部分，一部分是企业业务，另一部分是家庭和个体消费者业务。从个体 消费者走向家庭，为顾客创造宽带家居和智能家居生活解决方案，是华为原本制定的“端”战略中的重要内容。 这和苹果、三星、小米以及海尔这样的企业

大家如果了解华为的人力资源管理体系，它主要是几大模块，一个是绩效管理模块，一个是薪酬管理体系模块，一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。 2013年12月4—6日，走进华为第四期活动在华为深圳总部举行。在6日上午的培训上，围绕华为的价值观与管理之道，华为前副总裁、曾全程主导华为人力资源管理体系建立的张建国先生与众位岛邻进行了分享。 张建国指出，企业家分三类，第一类是技术型，公司的寿命取决于产品的寿命;第二类是销售型，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源;第三类是既不懂技术也没有特殊的客户关系，但善于用人，任正非即属于第三种企业家。 他表示，先进的人力资源管理体系和优秀的企业文化，使得华为在员工忠诚度、企业创新力等方面形成独特优势，从而保证华为一直走在正确的道路上。以下为张建国观点摘录。 我一直在企业里工作，跟在座的各位企业家是一样的，我今天介绍的是我自己的一些实践感受。 大家在外面也听了很多华为的故事，也有很多华为的文章在传播，尤其是华为的故事到底是真的还是假的，谁也不知道。我看到外面很多写华为的书，看了之后我觉得这些书不值得看，因为写的都是一些比较肤浅的，或者说是根据作者的思想去总结的，或者是找了一些资料拼凑的。真正想了解华为，其实不是一件容易的事情。对我个人来说，更多的还是想跟大家分享当时华为管理具体是怎么做的。 初到华为：任正非穿着大裤衩面试我