过程管理

信息系统项目管理师考试大纲 一、考试说明 1.考试要求： （1）掌握信息系统知识； （2）掌握信息系统项目管理知识和方法； （3）掌握大型、复杂项目管理和多项目管理的知识和方法； （4）掌握项目整体绩效评估方法； （5）熟悉知识管理和战略管理； （6）掌握常用项目管理工具； （7）熟悉过程管理； （8）熟悉业务流程管理知识； （9）熟悉信息化知识和管理科学基础知识； （10）熟悉信息系统工程监理知识； （11）熟悉信息安全知识； （12）熟悉信息系统有关法律法规、技术标准与规范； （13）熟悉项目管理师职业道德要求； （14）熟练阅读并准确理解相关领域的英文文献。 2.通过本考试的合格人员能够掌握 信息系统项目管理的知识体系 ， 具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力 ； 能根据需求组织制定可行的项目管理计划 ； 能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下到达既定的项目目标 ； 能分析和评估项目管理计划和成果 ； 能在项目管理进展的早期发现问题，并有预防问题的措施 ； 能协调信息系统项目所涉及的相关人员 ； 具有高级工程师的实际工作能力和业务水平 。 3.本考试设置的科目包括： （1）信息系统项目管理综合知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题； （2

项目管理知识体系指南 （PMBOK）读书笔记 项目管理知识体系指南 1.引论 1.1 指南概论和目的 1.2 基本要素 1.2.1 项目 项目 是 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 。 独特的产品、服务或成果 临时性工作 项目驱动变更 项目驱动组织进行变更：“当前状态” => “将来状态” （期望的结果） 项目创造的商业价值 有形OR无形效益 项目启动背景 符合法规、法律或社会要求 满足相关方的要求或需求 执行、变更业务或 技术战略 创造、改进或 修复产品 、过程或服务 1.2.2 项目管理的重要性 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 1.2.4 指南的组成部分 项目和开发生命周期 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型生命周期 项目阶段 阶段关口 （里程碑） 项目管理过程 项目管理过程组 启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理知识领域 项目整合管理 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动 项目范围管理 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程 项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程 项目成本管理 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程 项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求

项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程

下面将从项目整体管理定义、制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段几个部分介绍项目整体管理中注意事项以及相关事宜。 一、定义 项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 二、制定项目章程 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。 制定项目章程：输入、工具与技术和输出 制定项目章程的数据流向图 2.1 项目工作说明书 项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。对于内部项目，对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。SOW应该包括：业务需要、产品范围描述、战略规划。 2.2商业论证 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据

项目整体管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体，但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括：项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响，同时与其它领域中的过程也互相影响。 　　 项目计划开发 　　在整合管理中，项目计划开发就是利用其它各领域的项目规划过程的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件来指导项目的实施和控制。因此，项目计划开发过程所需要的主要的依据是其它项目规划过程的成果。在这里，项目规划过程主要包括：范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。在这些过程中，最基本的文件是：工作分析结构和辅助说明。 　　在项目计划开发中还需要考虑组织的管理政策。所有项目相关组织可能都有正式或非正式的政策。这些政策是项目实施的规范和标准，必须被项目团队进行遵守和执行，因此在计划时必须考虑到它们的影响。例如：人事管理政策中的雇佣和解雇标准等。 　　同时，项目计划开发也需要参考项目的历史资料。项目的历史资料是进行项目规划的基础，它为项目规划提供了参考依据。 　　最后，在项目计划开发中还需要考虑项目的制约因素和假定条件

9大管理有哪些： 风险管理，沟通管理，人力资源管理，质量管理，费用管理，采购管理，时间管理，范围管理，整体管理。 　　（一个男生捧着一 束花 在太 阳 下等待，由于太热有点口渴，所以去买了一个 橙子。 心怡的 人 终于到了，进行了一番 沟通 ，决定跟她表白，但是 意外 出现了，惨遭拒绝，于是 采购 了一打啤酒（借酒消愁）） 　　束： 整 体管理　　花： 范 围管理　　阳（日）： 时 间管理　　橙子： 成 本管理、 质 量管理　　人：人力资源管理　　沟通：沟通管理　　意外：风险管理　　采购：采购管理 质量管理工具： 直方图，缺陷图，因果图，控制图，帕累托图，检查表，统计抽样，流程图，趋势图，散点图。 　　新七种：矩阵图，树状图，相互关系图，亲和图，过程决策方法图，活动网络图，优先矩阵图。 　　口诀：锯树相亲策动优。 成本估算工具与技术： 类比估算，项目管理软件，卖方投标分析，资源单价法，自下而上的成本估算，储备金分析，质量成本。 制定进度计划工具与技术： 假设情景分析，关键链，计划评审技术，日历，关键路径法，资源平衡，仿真，进度压缩，项目管理软件。 项目整体管理： 制定项目章程，制定项目管理计划，指导与管理项目执行，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目。 项目范围管理： 制定范围管理 计 划，定 义 范围，制定 WBS ，核 实 范围，控 制 范围。 　　（记忆我不是试纸）

软件过程改进(SPI.Software Process Improvement) 软件过程方法从上世纪90年代开始在软件开发中得到应 用，被许多软件开发组织所接受。并被认为是软件生产达到 工业化前的一个必须经历的阶段，是软件工程学科发展中的 一个重要里程碑，软件过程理论是现代软件开发人员和管理 人员必备的知识。 软件过程将技术、人和管理紧密地结合在一起，过程改 进是软件开发组织提高软件质量、提高生产率、降低成本的 一种有效方法。 软件过程改进已经形成了一套改进和评估的方法，代表 性成果有CMMI、ISO15504、ISO9000、6σ等。国内外众多软 件开发组织都以通过过程改进评估为手段，达到提高竞争力 的目的。 一、名词解释 1.软件生存周期(Software Life Cycle) 软件生存周期又称为软件生命期，生存期。是指从形成开发软件概念起，所开发的软件使用以后，直到失去使用价值消亡为止的整个过程。一般来说，整个生存周期包括计划（定义）、开发、运行（维护）三个时期，每一个时期又划分为若干阶段。每个 阶段有明确的任务，这样使规模大、结构复杂和管理复杂的软件开发变得容易控制和管理。SDLC的六个阶段：1. 定义及规划2.需求分析3. 软件设计4.程序编码5.软件测试6.运行维护 2.项目(Project) 项目是指一系列独特的、复 杂的并相互关联的活动

一、项目 1、项目的概念 项目是为创造独特的服务、产品或成果而进行的临时性工作。 项目创造独特的服务、产品或成果； （1）项目的目标是为了创造独特的服务、产品和成果，实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果，成果可能是有形的也可能是无形的。 （2）项目目本身具有独特性，因此不会存在两个完全相同的项目。其独特性也导致了更多的不确定性，不确定性就意味着风险，因此需要管理风险。 项目具有临时性； （1）项目的临时性决定着项目有明确的开始、结束时间，但不一定意味着持续时间短。例如：三峡项目。在指定的条件到达后项目将宣告结束： 项目目标达成； 项目目标无法达成； 项目缺少资金或没有可分配资金； 项目需求不复存在； 无法获得所需的人力或物力资源； 出于法律或便利原因而终止项目。 考点提示：列举若干实例识别出哪个是项目或者不是项目... 2、项目启动背景 项目启动的背景大致分为四类： 符合法律法规或社会要求； 满足相关方的要求和需求； 执行、变更业务或技术战略； 创造、改进或修复产品、过程或服务。 3、项目和开发生命周期 项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型

启动过程组 名正言顺 人鬼佛神 01 -4.1制定项目章程 -授权PM，启动项目 ● 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程 ● 明确项目与组织战略目标之间的联系，确立项目的正式地位，展示组织对项目的承诺 ● 一次或预定义开展 02 -13.1识别相关方 -人鬼神佛有哪些 ● 是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程 ● 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注 ● 项目期间定期开展 规划过程组 名正言顺 人鬼佛神 03 -4.2制定项目管理计划 -为整个项目提供蓝图 ● 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 04 -5.1规划范围管理 -为范围管理提供指南 ● 记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 ● 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向 ● 一次或预定义开展 05 -5.2收集需求 -了解客户想要什么 ● 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，为定义产品范围和项目范围奠定基础 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 06 -5.2定义范围

规划沟通管理： 输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产 工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模板、沟通方法、会议 输出：沟通管理计划、项目文件更新 管理沟通： 钩工事组 技魔方信保 沟通二项组 输入：沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产 工具：沟通技术、沟通模板、沟通方法、信息管理系统、报告绩效 输出：项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 控制沟通：二项问工资 二项公变主 输入：项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产 工具：信息管理系统、专家判断、会议 输出： 项目管理计划更新、项目文件更新、工作绩效信息、变更请求、组织过程资产 来源： https://www.cnblogs.com/ljh-zw/p/11790689.html