过程管理

面对工业4.0热浪的冲击，很多企业不明白管理应向何处去，是不是建立了SAP、MES等智能管理体系，就迈向了工业4.0，企业就有了竞争力？ 自上世纪八十年代末期ISO9000族质量管理标准体系在我国推行以来，过程方法逐步被国人接受、认知、理解与广泛使用。但由于过程方法是舶来品，仍然有非常多的管理者由于没有理解其深刻内涵，站在迷茫的十字路口，不知何去何从。 1、过程方法是工业化的产物 “工业化”这个词会让人联想到流水线。流水线是实现从投入到产出的过程。在企业内部，这些过程具备重复性特征。通常用“效率、交期、质量、成本、安全与士气”等来测评输出是否满足要求或目标。 流水线的诞生，开启了工业化时代。这种应用资源和管理，将输入转化为输出的管理方法——过程方法逐步成为西方企业的主流管理方法。上世纪八十年代，当麦当劳汉堡在中国用工业化的办法应用到餐饮业时，国人倍感新鲜与不可思议。今天，国人对快餐面、水饺、汤圆、馒头工业化产品也习以为常了。工业化带来了规模效率，过程管理方法使工业化产品得以稳定和持续改善。 2、智能管理是过程管理的高级阶段 建立了工业化生产线，对过程的“输入、流程与步骤、输出”进行详细定义与描述，即建立了流程与标准，并对这些流程与标准的执行进行职责分配，建立了相适应的管理过程与目标绩效考核，流水线管理从无序阶段进入了标准化阶段。这仅是过程管理的初级阶段。

问题：关于文档修订方面内容的总结及本次项目中所编写的文档的重要性说明。 一、立项说明书 1、立项说明书能详细地说明项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。 2、立项说明书是项目利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标。 3、立项说明书能够使项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并构成评价变更请求或增加的工作是否超出项目边界的基准。 4、立项说明书能够明确提出了哪些工作要做，哪些工作不要做，以及要做的水平，这决定了项目管理团队控制整个项目范围的好坏。 本次团队项目的立项说明书是严格按照老师的立项说明书的模板写的，前前后后经历了四五次的修改。文档主要围绕可行性分析五个方面的八个步骤复查系统规模和目标、研究目前正在使用的系统、导出新系统的高层逻辑模型、进一步定义问题、导出和评价供选择的解法、推动行动方针、草拟开发计划、书写文档提交审查。意思就是任何可行性分析都要有个过程，不能够直接说“我这技术可行”，凡事都有一个分析得结论的过程。并使用3w分工（who/when/what）分析团队成员具体在什么时候做了些什么，还增加了老师的补充章节：NABCD模型、四象限约束和smart原则。 二、需求分析说明书 （下面三点是软件工程书上写的需求分析说明书的重要性和作用，写的范围比较泛） 1.便于用户、开发人员进行理解和交流。 2.反映出用户问题的结构

1，规划沟通管理 输入 工具与技术 输出 1，项目管理计划 2,干系人登记册 3，事业环境因素 4，组织过程资产 1，沟通需求分析 2，沟通技术 3，沟通模型 4，沟通方法 5,会议 1，沟通管理计划 2，项目文件更新 2，管理沟通 输入 工具与技术 输出 1，沟通管理计划 2，工作绩效报告 3，事业环境因素 4，组织过程资产 1，沟通技术 2，沟通模型 3，沟通方法 4，信息管理系统 5，报告绩效 1，项目沟通 2，项目管理计划更新 3，项目文件更新 4，组织过程资产更新 3，控制沟通 输入 工具与技术 输出 1，项目管理计划 2，项目沟通 3，问题日志 4，工作绩效数据 5，组织过程资产 1，信息管理系统 2，专家判断 3，会议 1，工作绩效信息 2，变更请求 3，项目管理计划更新 4，项目文件更新 5，组织过程资产 来源： CSDN 作者： 随风而欲 链接： https://blog.csdn.net/fhkkkbfgggjk/article/details/104005337

前言： CMMI：Capability Maturity Model Integration 软件能力成熟度模型 CMU/SEI：卡内基梅隆大学/软件工程研究所 CDIO：构思（Conceive）、设计（Design）、实现（Implement）和运作（Operate），工程教育模式。 从2000年起，麻省理工学院和瑞典皇家工学院等四所大学组成的跨国研究获得Knut and Alice Wallenberg基金会近2000万美元巨额资助，经过四年的探索研究，创立了 CDIO 工程教育理念，并成立了以 CDIO命名的国际合作组织。 第一章 软件工程基础 一 软件工程基本原理 1968年，联邦德国召开一次国际会议上提出“软件工程”。 1983年，著名软件工程专家波汉姆（Barry Boehm）通过论文提出软件工程7条基本原理。确保软件产品质量和开发效率的原理的最小集合。 1 按照软件生命周期的阶段划分制定计划，严格依据计划进行管理。 共有六类计划，项目概要计划，里程碑计划，项目控制计划，产品控制计划，验证计划和运行维护计划。 2 坚持进行阶段评审。 统计结果显示63%缺陷来自设计阶段，并且发现于改正越晚，付出代价越高。每个阶段评审目的为了尽早发现错误。 3 实行严格的产品控制。 变需求需要付出代价，但需求变更符合客观需要，因此需要科学控制技术。主要实行基准配置管理（变更控制），定义基线

一、CMM简介 CMM，英文全称为Capability Maturity Model for Software，即：软件成熟度模型。 CMM的核心是把软件开发视为一个过程。它是对于软件在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。 根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化，使企业能够更好地实现商业目标。 分级：一级为 初始级 ，二级为 可重复级 ，三级为 已定义级 ，四级为 已管理级 ，五级为 优化级 。 优点： 1、提高软件开发的管理能力，因为CMM可提供软件公司自我评估的方法和自我提高的手段； 2、提高软件开发效率； 3、提高软件质量； 4、提高软件竞争力； 二、初始级（Initial） 特点：软件工程管理制度缺乏，过程缺乏定义、混乱无序。经常由于缺乏管理和计划导致时间、费用超支，管理方式属于反应式，主要用来应付危机，过程不可预测，难以重复。 即使制定了一些软件工程规范，但如果规范未能覆盖基本的关键过程要求，且执行时没有相关资源的支持保证，仍将其视为初始级。 关键词：技术负债 提高：建立项目过程管理，建立各种计划，开展QA活动。 三、可重复级（Repeatable） 特点：基于类似项目的经验，建立了基本的项目管理制度，采取了一定的资源控制手段。管理人员可及时发现问题，采取应对措施。 软件开发的首要问题不是技术问题而是管理过程

项目是为创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性的工作。 项目的临时性是指项目有明确的起点和终点。 项目旨在推动组织从一个状态(当前状态)转到另一个状态(将来状态)，从而达成特定目标。 项目管理就是将知识，技能，工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，子项目和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目，项目集，子项目组合和运营工作。 项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。 运营管理关注产品的持续生产和服务的持续动作。 项目生命周期：项目从开始到结束所经历的一系列阶段 项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可将会成果的完成为结束 项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。 阶段关口：为做出进入下个阶段，进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查。 项目管理过程：旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出。一个过程的输出通常成为以下者之一： 1另一个过程的输入，2 项目或项目阶段的可交付成果。 项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品，服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以预测型(瀑布型)，迭代型，增量型，适应型和混合型的模式。 项目管理过程组

本文已同步至 GitHub / Gitee /公众号，感兴趣的同学帮忙点波关注~ 第一章 引论 1、“项目管理知识体系”：应该包含所有行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法和实践。 2、我们发的这本巨厚的书叫“项目管理知识体系指南”简称“PMBOK 指南”，PMBOK 指南的目的： 收录项目管理知识体系中被“普遍公认”的“良好做法”的那一部分。 形成的一个项目管理标准和框架，提供一套项目管理专业的通用词汇；适用于所有领域、行业的项目管理。 标准实践中可以加以选择和裁剪； PMBOK 指南只讨论单个项目的管理 PMBOK 指南只讨论项目管理的共性 它是一套项目管理的指南，并不是具体的方法论。 1. 什么是项目？ 项目是：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 pmbok 告诉我们项目有三大特性： 临时性 、 独特性 、 渐进明细 。 1）项目的过程是临时的，但临时并不意味着时间短。比如：修建体育场鸟巢是个项目，这个项目用了好几年时间，这个时间很长。过程是临时的，指的是项目有明确的起点和终点，起点是立项的时候。终点是： 目标达成（正常收尾） 不能达到目标项目终止（有可能是没钱了） 项目需求不复存在 客户或发起人希望终止等等 2）结果的独特性：项目创造的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险。项目创造出来的结果，PMBOK 里叫做可交付成果。可交付成果

面对工业4.0热浪的冲击，很多企业不明白管理应向何处去，是不是建立了SAP、MES等智能管理体系，就迈向了工业4.0，企业就有了竞争力？ 自上世纪八十年代末期ISO9000族质量管理标准体系在我国推行以来，过程方法逐步被国人接受、认知、理解与广泛使用。但由于过程方法是舶来品，仍然有非常多的管理者由于没有理解其深刻内涵，站在迷茫的十字路口，不知何去何从。 1、过程方法是工业化的产物 “工业化”这个词会让人联想到流水线。流水线是实现从投入到产出的过程。在企业内部，这些过程具备重复性特征。通常用“效率、交期、质量、成本、安全与士气”等来测评输出是否满足要求或目标。 流水线的诞生，开启了工业化时代。这种应用资源和管理，将输入转化为输出的管理方法——过程方法逐步成为西方企业的主流管理方法。上世纪八十年代，当麦当劳汉堡在中国用工业化的办法应用到餐饮业时，国人倍感新鲜与不可思议。今天，国人对快餐面、水饺、汤圆、馒头工业化产品也习以为常了。工业化带来了规模效率，过程管理方法使工业化产品得以稳定和持续改善。 2、智能管理是过程管理的高级阶段 建立了工业化生产线，对过程的“输入、流程与步骤、输出”进行详细定义与描述，即建立了流程与标准，并对这些流程与标准的执行进行职责分配，建立了相适应的管理过程与目标绩效考核，流水线管理从无序阶段进入了标准化阶段。这仅是过程管理的初级阶段。

什么是CMMI？ 软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model For Software ,简称SW-CMM/CMMI),是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所(CMU SEI)研究出的一种用于评价软件承包商能力并帮助改善软件质量的方法，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件开发中的困难。CMM/CMMI是目前国际上最流行、最实用的一种软件生产过程标准，已经得到了国际软件产业界的认可，成为当今(企业)从事规模软件生产不可缺少的一项内容。 CMM CMMI CMM 与 CMMI 区别 1. 需求管理 RM Requirements Management 需求管理 RM Requirements Management · 要与需求开发 Requirement Development 并行工作 · 明确要求需求的可追溯性 2. 软件项目策划 SPP Software Project Planning 项目策划 PP Project Planning · 强调相关人员的参与 · 要有具体的任务分解表 WBS · 关注项目技巧的获得 · 项目数据的数据管理 3.

　　1．项目目标和范围 　　开始一个新项目或版本时候，首先是和用户一起确认需求，进行项目的范围规划。项目是范围，进度，质量和资源四要素的平衡，用户对项目进度要求和优先级高的时候，我们往往要缩小项目范围，对用户需求进行优先级排序，排除优先级低的需求。另外我们做项目范围规划的一个重要依据就是我们的历史经验数据，对项目特征的清楚认识，项目范围规划初期需求你进行一个较宏观的估算，否则你很难判断清楚或给用户承诺在现有资源情况下，你3个月时间里面是否可以完成20个或更多用户功能。 　　正规过程好像是先确认项目范围，然后根据WBS->进度计划确认实际的项目周期，但实际情况往往很难如此，用户往往对进度的关注度大于对范围的关注度，一个项目半年或一年都看不到具体的产品出来用户肯定是无法接受的，所以我们的软件项目一般也是按版本增量迭代进行开发。 另外这里需要强调下项目目标的确定，项目的目标不能简单理解为在某个时间点完成所有功能。项目另外一个重要目标就是项目的质量目标，你完成的这个项目需要达到那个等级的质量标准，交出的产品BUG泄漏率要控制在什么范围内等内容。项目的质量目标不会影响到我们的范围，但会影响到我们后续评审，测试等时间的安排，直接影响到项目的进度。 　　PMBOK里已经明确提到项目范围定义的另一个重要目的就是项目的绩效测量和验收准则，你交付项目的时候用户会根据用户需求说明书内容对项目进行验收