管理者角色

why -- 是否要做管理 对于互联网技术人来说，“带团队”不再是一个可选项，而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。 技能清单 如果说你前面问我“适不适合”，主要是指“你是否可以很好地胜任”，以及“能否拿到自己想要的回报”。那么，此时你就知道要回答好这两个问题，是需要首先回答另外两问题的，即：这个选择是否更符合“你的初衷”，以及是否更能激发“你投入的意愿”。因为，这两个问题里蕴含着你的价值观、你的核心诉求，以及你的擅长和热爱，这些底层的动力，正是你面对挑战、走向卓越所需要的最重要的东西。 外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。 所以你看，想被提拔为一个管理者最好的方式，就是你首先成为一个实际上的管理者，我们常常把这样的晋升理念叫“既定事实” 1.好的管理者或许不是技术最牛的人，但可以让技术好的人在team中发挥更大的价值～2技术要有敏感性需要了解的更多，关键时刻可以根据不同技术方案进行取舍～3.如何让团队目标一致，完成目标，各方面的资源协调等，也是管理者应该思考的，这些和我们做一线工程师的能力要求确实不同 “患得患失” 无论从哪个方面讲，你都并没有放弃技术，只是换了一种方式去学习和运用技术 你一定会有所得，会在做管理过程中有丰富的收获，既然一定能“得到”，所以不需要去“患得”。 既然你避无可避，不如奋力向前

ylbtech-定律-帕金森定律：百科 帕金森定律（Parkinson's Law）是 官僚主义 或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 帕金森得出结论：在 行政管理 中，行政机构会像金字塔一样不断增多， 行政人员 会不断膨胀，每个人都很忙，但 组织效率 越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 1. 返回顶部 1、 中文名：帕金森定律 外文名：Parkinson's Law 别 称：官场病、组织麻痹病、大企业病 表达式：X=100

《软件管理沉思录》读书笔记 作为一名在校大学生，阅读软件管理方面的书籍确实感受不是太深，因为没有经历过管理这个过程，谈何感同身受。所幸以前在一些公司实习过，见证过不少管理者，结合被管理的经历，倒是能有一些同理心。下面是我整理的该书读书笔记。 管理你的项目 软件质量的挑战：软件质量改造的需求是巨大的，并且这种改进已经不能单纯的靠延续过去的那种基于测试的方法实现。为了保证质量，必须遵循： l 确立质量控制的策略丶目标和计划 l 正确训练丶指导和支持开发人员和团队 l 确立和维护软件需求的质量管理过程 l 审查丶检查并评估所有的产品制品 l 确立和维护软件工程过程的统计控制 l 评估所有的缺陷，加以更正并用以识别丶纠正和预估其他类似问题 l 确立和维护配置管理和变更控制系统 l 持续改进开发过程 什么是缺陷： 削弱弱程序性能，使其不能有效并完全的满足用户需求的所有因素，是一种客观存在的事物，是可以识别描述统计的。 需要认识到的是缺陷并非漏洞。 质量是永无终点的旅程。应当聚焦于持续不断的质量改进，并且帮助你的团队成员真正的相信并遵循这些质量管理原则。 质量旅程包含（循序渐进）： l 测试更正 l 检查 l 局部测试 l 质量到人 l 个人测评 l 设计 l 缺陷预防 l 基于用户的测评 目标很重要，他们提供了努力的焦点，而且建立了一种优先次序。 需要为高质量项目制定计划 。

上个星期，某朋友在朋友圈发了一张在医院挂水的照片，并自嘲地写到“连续996一个月了，在互联网团队工作，真心扛不住啊”，有个调皮的小伙伴在评论区嘲讽道：“一个月？都一年多了，没见你们公司业务有啥增长呀，你们天天都在瞎忙啥呢？” 记得去年在罗振宇的跨年演讲中，他说互联网公司的996时代已经过去，247才是大势所趋，并声称某讯某团队是247——一天24小时，上7天班，如何如何努力，如何如何勤奋。 的确，996就是互联网节奏，247就是面向未来，这就好比现在你到任何一家公司，与某技术负责人交流，问他“你们的研发模式是敏捷还是传统啊？”他肯定拍着胸脯告诉你“废话！当然是敏捷啊！我们不但快速迭代，而且有任务看板，所以我们就是敏捷模式。” 不非议别人，我也是这么回答的，并且比他们嗓门更大，腰板拔的更直。 这也正常，（人都会因为潜意识的关系，将印象转变为言谈行为，并逐渐将某些词汇与现实进行接壤，）人潜意识里很容易认为这些印象就是实际情况，哪怕是一些错误的暗示。 由于才疏学浅，水平有限，因此以几年前某同仁的教学视频为基石，再结合我的自身经历，谈一谈对互联网团队的理解。才疏学浅，水平有限，欢迎共同分享！ 提到互联网团队，你首先会想到什么？ 在普通人的脑海中，一提到互联网，首先会想到工作时间超长，比如从晨起鸡鸣做到半夜鬼叫，有上班时间，没下班时间都是常态；再比如开年会包游艇，优秀员工送Tesla

洪生企业管理：中层管理者最要不得的是什么-做到商学院 做到商学院洪生 认为：中层管理者作为一个企业的特定阶层，在企业日常运营过程中起着承上启下的作用，如果说高层是企业的根，给企业这棵大数提供足够的养分，基层员工就是树叶，一方面吸收着养分，一方面起到美化作用，让这棵大树成为一道风景。洪生提问: 那么，中层在扮演着什么？ 洪生老师 的企业管理培训中是这样认为的,中层就是树干，起到传输养分和支撑的作用。它的好坏影响到企业的形象和生命。 　　中层是树干，这不应该成为一句空话，而应该真正的落实到实处。那么，作为一个中层，部门的主管经理，你是否意识到了你自己的职能了呢？企业内见过太多的中层，各式各样，但是真正合格的中层，见得真是不多。在国内大部分的中层是因为基层业务做的好提到中层做管理，但担任主管工作以后，没有完成角色的转变，仍然以业务为主，丝毫没有意识到自己的管理职能。 　　 　　 做到商学院洪生老师 在给企业实行卓越经营管理系统时发现：有的中层全靠一张嘴，奉承老板，在老板面前说的天花乱坠，自己从不去亲自行动，对本部门的业务一窍不通，只会命令人、使唤人、教训人；而有的中层，业务能力有，管理也多少懂点，但是就是不能把本部门的工作效率提上去，工作就是见不到实际的效果。那到底什么样的主管有利于企业的发展呢？ 　　一、不当“隧道”主管 　　洪生老师绩效考核方法中指出：首先，所有的主管都应该有