沟通管理

近年来，随着外企在中国业务的拓展，“人才本地化”成为外企发展的当务之急，越来越多的中方雇员进入了外企管理层。外企选择雇员主要从学历、实力等方面加以考虑。对于升职的要求更高、更挑剔。什么样的人才在外企会得到晋升的机会呢？　　 　　外企不断对本土人才委以重任，与他们对中国本土人才发展的肯定和认同有关。 一家猎头公司的负责人说，现在他们向外企推荐的本土高层管理人才中，大部分有着高学历，有留学和出国培训经历的占了90%，美籍华人也有不少。 　　 有出色的特长 　　做外企人，你要有Value（价值），人力资源部门招聘你，就是因为你有Value，他们会依你所长，把你安排在合适的职位，在这个职位上，你应该能完全胜任工作，本职工作都胜任不了的人，他是没有什么前途的，等待他的只有被自然淘汰。 　　 有强烈的责任心 　　在办公室工作的员工不是以时间衡量其工作，而是以其负责度和其它完成量来衡量，完成本职工作是员工的责任，当员工工作在8小时内未完成时，加班更是份内的事儿。你要热爱自己的工作、自己的职业，也只有这样，公司才会给予你相应的报答。在外企，主动要求给予提升是受鼓励的，因为外企认为，你要求担当一定职务，就意味着你愿意承担更大的责任，体现了你有信心和有向上追求的勇气。 　　 有学习能力 　　外企认为，一个优秀的员工会利用一切机会学习、吸收新的思想和方法，从错误中吸取教训、从错误中学习，不再犯相同的错误

本博客强烈推荐： Java电子书高清PDF集合免费下载 https://www.cnblogs.com/yuxiang1/p/12099324.html 微服务是近些年非常火热的新概念，大家都在追，也都觉得很对，但是似乎没有很充足的理论基础说明这是正确的，给人的感觉是 不明觉厉 。前段时间看了Mike Amundsen 《远距离条件下的康威定律——分布式世界中实现团队构建》（是Design RESTful API的作者）在InfoQ上的一个分享，觉得很有帮助，结合自己的一些思考，整理了该演讲的内容。 可能出乎很多人意料之外的一个事实是，微服务很多核心理念其实在半个世纪前的一篇文章中就被阐述过了，而且这篇文章中的很多论点在软件开发飞速发展的这半个世纪中竟然一再被验证，这就是康威定律（Conway's Law）。 在康威的这篇文章中，最有名的一句话就是： Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. - Melvin Conway(1967) 中文直译大概的意思就是：设计系统的组织，其产生的设计等同于组织之内、组织之间的沟通结构。看看下面的图片

所谓康威定律 　　有一位叫康威的人，提出一个观点：设计系统的组织，其产生的设计等同于组织之内、组织之间的沟通结构。其实，这里的系统并不局限于软件领域的系统。康威对其定律又做了具体解读： 组织沟通方式会通过系统设计表达出来。 时间再多一件事情也不可能做得完美，但总有时间做完一件事情。 线型系统和线型组织架构间有潜在的异质同态特性。 大的系统组织总是比小系统更倾向于分解。 　　组织沟通方式会通过系统设计表达出来，沟通成本随着团队成员的增加而以几何级数增加。线型系统和线型组织架构间有潜在的异质同态特性，这句话说白一点就是，你需要构建什么样的系统，就搭建什么样的组织结构。下面我们会融合案例来看看这些逃不过的原则。 　　所谓技术债务 　　技术债务是由Ward Cunningham在1992年的报告中创造的一个比喻，被定义为当我们有意或无意地做了错误的或不理想的技术决策所累积的债务。它和金融债务非常相似。一个人贷款了就会产生债务。如果他定期还款，那么所创建的债务是可以接受的，不会产生进一步的问题。但是，如果他不还款，就会以利息作为惩罚，并随着不还款次数的增加而增加。如果这个人很长一段时间不能支付任何款项，那么应计利息使得他更难以偿还债务。在极端情况下，该人不得不宣布自己破产。 　　为了快速做业务，采取简单粗暴的方案是大家表示支持的。临时方案的毛病不在于这2个月临时了，而在于这个临时上线之后

优秀的项目经理要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。 　　 责任心 　　作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。 　　有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。 　　许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资还挺高。其实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样更好的执行项目计划，调整项目进度等，脑子一直在不停地运转，所以说项目经理是心累。 　 　善于沟通 　　PMBOK(项目管理的知识体系)指出，项目经理75%～90%的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。 　　沟通的关键在于：在什么时间，用什么方式，将什么信息，传达给什么人

【推荐】2019 Java 开发者跳槽指南.pdf(吐血整理) >>> 信必优全球的交付网络，可以建立独一无二的产品研发流程和沟通渠道，我们为此感到自豪。这给了我们与开发人员、IT专业人员、测试人员、工程师沟通合作的能力；简单来说，我们相信和客户像团队一样工作，可以合作实现软件交付和基础设施建设流程自动化。作为一个全球化的供应商，我们致力于开启一种文化氛围，在这里创建、测试和发布软件迅速可靠，质量最佳。 我们的服务能力 首先我们从您的需求文档开始，您想做些什么—您目前的客户有哪些和您能提供哪些服务。如果您只是刚开始并且目标还不清晰-没问题-我们可以与您一起制定行动计划。当您的产品准备发布了，我们也可以继续为您提供后续支持服务。我们定制的沟通策略和工具组合完全可以满足您现有客户和潜在客户的需要。然后，我们将产品推向市场，进行测试，并处理由此带来的各种请求、反馈。 DEVOPS SERVICES 开发和运维服务 24X7小时平台和应用监控 专业故障解决和升级管理能力 系统和平台的安装和维护能力 操作系统和应用程序支持一级响应 跨国企业离岸开发 高水平系统平台工程师，支持所有主流系统平台 (Unix, Linux, Windows) /DBA (Oracle, MySQL, etc.) 监控解决方案: HP Open View, Remedy, Altiris, Opsview,

企业如何实施项目管理：系统与应用 21世纪企业发展和管理的重点将从职能部门的管理转向项目管理。常规职能部门的生产运作只需要由部分管理人才和蓝领工人通过自动化的生产流程承担，而大量的技术人才和管理人才将转向开发新的项目。正如Fannie Mae公司的一位CIO所说：“……一切都将成为项目，我们将按照此方式经营下去。”《幸福》杂志也刊登文章说：“项目管理将成为未来的浪潮。在下一个10年中，项目经理的队伍将迅速壮大，成为我们所创建的组织中的核心人物。” 项目组能够根据市场环境的不断变化和客户需求的多样性，及时提供解决方案。项目管理的灵活组织形式能跨部门地充分利用企业的资源，促进企业管理体制和机制的改革，增强企业的活力和竞争性。 现代项目管理的特点 1.项目管理与公司战略紧密结合 　　项目管理是公司整体战略的重要组成部分。现代项目管理从企业的战略出发，系统分析项目开发的外部商务环境、内部资源条件、企业文化和市场与客户的实际需求。例如，某国际公司运用“项目地图( project map)”对多个项目进行战略排序。他们将新产品开发项目分成R&D、突破型项目、平台型项目、改进型项目和合作开发项目五大类，根据公司的战略部署，确定资源分配比例： 这样能够按照企业战略发展的方向和战略目标，将所有的项目进行优先排列，保证重点项目的顺利完成。 2.加强市场调研 　

项目经理面试题 1、项目经理的能力和职能？ -- 项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？ －－ 以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情况，真正的项目实施之后很难达到这个要求，所以，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。 首先严格控制成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，所以保证进度是控制成本的手段。 其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，多余的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计阶段要尽量考虑全面，这对项目经理来说，经验很重要。 简单总结：首先考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中

万金油 和人有关写沟通 看到计划写评审 看基本写详细 看核心写全员参与 加人减人写资源风险 看核心写全员，全员参与很重要 修改调整写变更写配置 第一次写人资，缺经验 看简单写详细 单一管理出问题写计划 看到口头 写书面，书面通知很重要 看到认为 写缺分析 加班 计划、资源不好 修改 计划编制不合理 过度承诺 沟通没有做好 评审和确认、阶段评审很重要 看到匆忙 想到详细 看到新员工 联想培训和人力资源安排 看到紧张缺人等等 资源配置不合理 整体管理 范围管理计划很重要 进度不好 检查点 基线 里程碑 加强与客户的沟通 争取客户对项目范围、需求、设计、验收标准进行确认 避免频繁出现变更 加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免出现返工 不熟悉的技术细节可考虑外包 没有做好xx和xx的沟通； xx的经验不足（非常重要，中级、高级） 公司制度、流程不完善 注重对需求和和设计等开发过程文件的技术评审工作 加强需求和设计方案的评审和质量控制工作 加强对项目实施过程中的配置管理工作 项目执行过程中进行严格的过程控制 组织建立有效的项目管理流程与项目管理制度，对项目的执行进行及时有效的监督。 对可交付物详细描述。 来源： CSDN 作者： 道法—自然 链接： https://blog.csdn.net/wyqwilliam/article/details/103569195

到目前为止，本书大部分的内容集中在向细粒度架构迈进时所面临的技术挑战。但除此之 外，我们也需要考虑组织方面的问题。在这一章，我们将了解到忽略公司的组织结构会带 来什么样的危险。 我们的行业还很年轻，它似乎在不断地重塑自己。不过，一些关键定律还是经受住了时间 的考验。例如摩尔定律，它表示集成电路上可容纳的晶体管数目每两年会增加一倍。该定 律已经被证明准确得惊人（尽管有人预测，这种趋势已经放缓）。还有一条定律，我发现 几乎普遍适用，在我的日常工作中也更有用，那就是康威定律。 梅尔•康威于1%8年4月在Datamation杂志上发表了一篇名为“How Do Committees Invent”的论文，文中指出： 任何组织在设计一套系统（广义概念上的系统）时，所交付的设计方案在结构上 都与该组织的沟通结构保持一致， 这句话被称为康威定律，经常以各种形式被引述。埃里克*S.雷蒙德在《新黑客字典》 中总结这一现象时指出：“如果你有四个小组开发一个编译器，那你会得到一个四步编译器。” 论被证实，但你不必相信我的话。自从康威的论文提交以来，人们在这一领域进行了大量 的研究，探讨组织结构和他们创建的系统之间的关系。 10.1.1松耦合组织和紧耦合组织 在 Exploring the Duality Between Product and Organizational Architectures

老板：”小赖，我看了一下我们的商城，我觉得不行，配色和排版得改一下。改成这样…..，最近看了本书，都说红色有购物欲，就改红色好吧。” 产品:不行啊，老板，这样和我们后台界面就不搭了。 老板：这样啊。那会员界面也要一起改一下，整体设计我觉得还是可以优化一下的。 产品: 额…可是这一改前端要重新开发，上线时间咱们不是要28号么，今天都20号了，赶不上了… 老板：赶不上？那辛苦让团队周末加加班，我们赶在月底上线就行。 产品:额……好吧，兄弟们，老板说要加班改一下。 开发团队:？？？？滚！ 老板、甲方脑袋一热的一个需求，轻易的改变了原本的规划，产品想着努力沟通却把工作量从1聊成了10，最后谁都不待见，这是一个真实的互联网产品的日常缩影。 如何掌控沟通、如何有效汇报、如何避免“开口即跪”？ 产品、运营、项目经理、开发在日常过程中类似情况真的不在少数。 过去，笔者见过许多专业能力非常强的老产品，能跟开发聊代码，能跟UI谈设计，画的一手好原型，业务逻辑无比熟悉，最终却无法掌控属于自己的产品节奏。 究其根本，几乎无一例外的是缺乏沟通这项“软技能”。 笔者曾在“某宝”ISV（技术供应商）两年的地狱式产品工作，积累了50+项目负责人经验，在接触了近百位“甲方以及身边的产品“真实案例后，总结了关于需求沟通管理方面的六步公式，和大家分享一下。 一、信息的确认 在项目管理指南《PMBOK