工作管理

系统运维 主要负责：系统运维负责IDC、网络、CDN和基础服务的建设（LVS、NTP、DNS）；负责资产管理，服务器选型、交付和维修 IDC数据中心建设 收集业务需求，预估未来数据中心的发展规模，从骨干网的分布，数据中心建筑，以及Internet接入、网络攻击防御能力、扩容能力、空间预留、外接专线能力、现场服务支撑能力等方面评估选型数据中心。负责数据中心的建设、现场维护工作。 == 网络建设== 设计及规划生产网络架构，这里面包括：数据中心网络架构、传输网架构、CDN网络架构等，以及网络调优等日常运维工作 LVS负载均衡和SNAT建设 LVS是整个站点架构中的流量入口，根据网络规模和业务需求，构建负载均衡集群；完成网络与业务服务器的衔接，提供高性能、高可用的负载调度能力，以及统一的网络层防攻击能力；SNAT集中提供数据中心的公网访问服务，通过集群化部署，保证出网服务的高性能与高可用。 CDN规划和建设 CDN工作划分为第三方和自建两部分。建立第三方CDN的选型和调度控制；根据业务发展趋势，规划CDN新节点建设布局；完善CDN业务及监控，保障CDN系统稳定、高效运行；分析业务加速频道的文件特性和数量，制定最优的加速策略和资源匹配；负责用户劫持等CDN日常故障排查工作。 服务器选型、交付和维护 负责服务器的测试选型，包含服务器整机、部件的基础性测试和业务测试，降低整机功率

涉密信息系统建设管理 涉密信息系统“三员”是指系统管理员、安全保密管理员和安全审计员。系统管理员主要负责系统的日常运行维护工作；安全保密管理员主要负责系统的日常安全保密管理工作，包括用户账号管理以及安全保密设备和系统所产生日志的审查分析；安全审计员主要负责对系统管理员、安全保密管理员的操作行为进行审计、跟踪、分析和监督检查，以及时发现违规行为，并定期向安全保密管理机构汇报相关情况。“三员”权限设置应相互独立，相互制约，相互之间不得兼任或者替代。 [6] 涉密信息系统“三员”应具备信息安全保密知识和业务技能，认真履行岗位职责，积极完成与职责相关的工作，按照有关保密标准的要求建立健全工作记录和日志文档，并妥善保存；“三员”应掌握常见安全产品的适用方法和技术手段，熟悉数据库、操作系统、网络设备和应用系统的安全知识和技术防护措施；“三员”应当定期接受管理和业务方面的集中培训，熟练掌握国家保密法规和标准要求，不断提高技术技能和管理水平。 [6] 管理改进 1、根据实际工作需要足额配备“三员” “三员”应当设置独立的工作权限，实现相互监督、相互制约，相互之间不得兼任或者替代；单位“三员”应该设立A、B角，互为备份；单位应该按照最大化原则配备“三员”以满足日常运维工作；无涉密信息系统仅使用涉密计算机的单位，应当配备安全保密管理员。 2、扎实做好“三员”上岗前及上岗后的技能培训 “三员

涉密信息系统建设管理 涉密信息系统“三员”是指系统管理员、安全保密管理员和安全审计员。系统管理员主要负责系统的日常运行维护工作；安全保密管理员主要负责系统的日常安全保密管理工作，包括用户账号管理以及安全保密设备和系统所产生日志的审查分析；安全审计员主要负责对系统管理员、安全保密管理员的操作行为进行审计、跟踪、分析和监督检查，以及时发现违规行为，并定期向安全保密管理机构汇报相关情况。“三员”权限设置应相互独立，相互制约，相互之间不得兼任或者替代。 [6] 涉密信息系统“三员”应具备信息安全保密知识和业务技能，认真履行岗位职责，积极完成与职责相关的工作，按照有关保密标准的要求建立健全工作记录和日志文档，并妥善保存；“三员”应掌握常见安全产品的适用方法和技术手段，熟悉数据库、操作系统、网络设备和应用系统的安全知识和技术防护措施；“三员”应当定期接受管理和业务方面的集中培训，熟练掌握国家保密法规和标准要求，不断提高技术技能和管理水平。 管理改进 1、根据实际工作需要足额配备“三员” “三员”应当设置独立的工作权限，实现相互监督、相互制约，相互之间不得兼任或者替代；单位“三员”应该设立A、B角，互为备份；单位应该按照最大化原则配备“三员”以满足日常运维工作；无涉密信息系统仅使用涉密计算机的单位，应当配备安全保密管理员。 2、扎实做好“三员”上岗前及上岗后的技能培训 “三员

《漫谈CRM体系化建设》系列共分五篇，在第一篇，我们主要介绍了企业客户管理的基本概念和要点，重点讲述了业务，是理解CRM体系建设的基础。本文是第二篇，讨论企业客户开发问题，剩下三篇将在近期陆续发表。本篇内容写的非常细，因为目前市面上基本上找不到能把新客户开发管理说透的文章，希望大家能有所收获。 二、如何开发客户 如果我们将企业的客户按照下单频次和客单价两个维度切分成四个象限，划分为A、B、C、D、E五个群体，企业的核心诉求之一，便是找到更多的潜在客户群体A，转化为客户群体B，并努力使客户群体B向客户群体E转移，尽量留在E的位置。 本章讨论如何获取更多A群体（销售线索），并转化到B群体（消费客户），也就是OCRM系统背负的责任与目标。 1、潜在客户管理 CRM销售管理的核心观点是销售自动化（Sales Force Automation） ，销售自动化是信息技术和销售管理结合的最佳管理实践，已经被各个行业普遍接纳采用。简单来说销售自动化是指通过信息技术对客户开发的标准化过程管理。 销售自动化的前提是对潜在客户的分类管理。 客户都是由销售线索转化来的，销售线索中既包括意向客户，也包括无意向客户，意向客户可能还包括初步沟通，有意向，确定合作，以及流失等等状态。对潜在客户进行准确的分类，可以保证企业对销售的工作情况有全面的掌控，识别销售机会和成单可能性。 经过多年的发展总结

我的研发管理之路在腾讯、小米已有两年，在此总结一下经验得失 1 团队文化 我觉得团队建设一般由几个过程：茫然混乱，强制规则，自觉习惯，主动创造。 茫然混乱阶段，靠工程师自我素质，道德束缚，靠个人英雄完成任务，走弯路，内耗，意外事件特多，品质因人因时不同等。 强制规则阶段，须先有规则，流程，但流程不能深刻执行，现团队正往该阶段努力，需要的是遵守流程，强调的是纪律，团队。 自觉习惯阶段，等到流程规则成为理所当然的事情，形成工作习惯，便到了自觉习惯阶段。 主动创造阶段，等工程师对规则，流程没有心理束缚时，能感受到工作的无拘无束和快乐时，感受到自我价值在公司不断实现的时候，自然可以做到主动创造了。 团队建设必须一步一步来，不可能一步到位，团队什么阶段就要什么素质，不可能直接转变。 团队文化的核心是共同的价值观，以下是我总结的比较适合互联网技术团队的价值观： 以用户价值为导向：如果策略与用户价值违背，哪怕舍弃短期利益，也要维护用户价值。 保持小团队，保持创业心态：保持创业小团队心态，避免官僚化流程化形式化，目标是效率最大化。 精英文化：只招聘最优秀的人员，精英团队不仅能更快更好的完成任务，而且有助于提升团队向心力，提升成员优越感、自信心、责任心。 学习、快速迭代、敏捷开发比经验更重要：互联网变化很快，相关技术发展也很快，要保持不断学习的心态。 和谐的团队文化对团队成功举足轻重

企业的根本目标是，通过合法经营，赚取合理利润，使企业整体利益最大化，并且健康长久地发展。这是企业生存和发展之根本。企业所有的行动都必须围绕根本目标开展，任何背离根本目标的行动都将对企业造成伤害，应当杜绝。如果企业主不明白这个道理，这个企业必定会很快倒闭。如果广大员工不明白这个道理，他们会根据自己的目标和喜好开展工作，背离企业的根本目标，企业将岌岌可危。企业根本目标的内涵分别是：合法经营，赚取合理利润，整体利益最大化，健康长久地发展。 领导者是企业的灵魂，而组织则是企业的肌体。 组织战略 不仅是企业内部团队的塑造和经营，更需要外部横向竞争和纵向产业链支持的组织经营，因为战略是通过组织来实现的。卓越的组织战略，首先是设定积极的战略与目标，搭建实施战略所需要的具备实施效力的卓越组织体系，并不断锤炼自身、持续发展，构建高效企业，向积极的目标持续推进。 企业在进行管理的过程中，要加强对员工的培训，以此来提高其自身的管理效率，使得企业的发展更加具有国际化的趋势。在实际的管理中，企业可以先对新员工进行培训，在培训的过程中，企业要时刻强调企业的文化理念以及主要的生产方向，如此一来，新员工就对企业有了一个概括性的认知。在后续的管理中，企业可以带领新员工走进企业内部中去，深入性地接触企业的日常工作内容，以此来让新员工预先对企业有一个框架性的理解。在培训管理的过程中，企业可以将新员工分成不同的小组

ylbtech-定律-帕金森定律：百科 帕金森定律（Parkinson's Law）是 官僚主义 或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 帕金森得出结论：在 行政管理 中，行政机构会像金字塔一样不断增多， 行政人员 会不断膨胀，每个人都很忙，但 组织效率 越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 1. 返回顶部 1、 中文名：帕金森定律 外文名：Parkinson's Law 别 称：官场病、组织麻痹病、大企业病 表达式：X=100

人力资源系统开发，找广州【韦经理 :186 → 0212 → 4261 微电】人力资源 APP 开发，人力资源招聘系统开发，人力资源管理系统开发，人力资源平台开发，人力资源软件开发，人力资源招聘系统开发 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业 HR 工作的重点。作为这个有效体系的构成部分， HR 各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1 、人力资源规划 人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求

随着 2019年两会的结束，对于政府服务这方面提出了更高的要求。政府的服务好坏，通过“好差评”的方式来监督，让人民群众真正做到“当家做主”，那么就可以通过一个小小的评价器来实现。 可能大多数人还不太了解，接下来小编就来给大家普及一下： 液晶评价器 可以分为按键式的和触屏式的，一般广泛应用于政府服务大厅、行政审批中心、外事机关、工商、税务、公安、医院、金融、保险、通信等具有对外营业窗口的企事业单位。而且使用方法比较简单，无需布线，只需连接柜台电脑的 USB接口就能使用；界面分为几个满意度的等级，客户可以根据自己的真实感受来评价。为了避免在服务过程中出现不愉快的交互，有及时的预警功能来提醒，除此之外，为了防止事后不满意空口无凭，还有录音录像功能，让每一次服务都有凭有据，也方便了管理人员的管理工作。 除了这些在交互的过程中使用到的功能外，评价器还具有岗位牌、监控、双屏显示器、语音报价器、多媒体宣传展示终端、查询机、广告机等设备功能，即使在没有客户办理业务的情况下也能发挥出不一样的作用。 一台小小的 液晶评价器 ，就能帮政务大厅解决很多现实的问题。有利于广大群众的监督，又有利于政府服务工作的管理。希望本来文章能够帮助大家了解认识评价器，对有需求的使用单位给与参考。 转载文章请注明来源，文章来源： http://www.pantryn.com/pinchen/news/2019-3-26

CORNERSTONE最近在知乎看到一个关注度很高的问题“小公司如何管理好团队？”题主列举了一系列十几人的小团队目前面临的问题，无外乎： “如何让你的团队跟你是一条心做事，大家劲往一处使？” “我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让员工，你在和不在都一样？” “作为一个领导，如何管理自己的员工，他做什么，不做什么,你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样？” “交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理？给他演示？一次可以，次数多了，好像也皮了。” 当然，问题肯定不止这几个，此处就不一一赘述了。其实，以上这些问题，无论是小公司还是大公司都存在，总结下来这些问题可以归纳为三个层次： 首先，公司（或团队）层面没有一个明确统一的目标，以至于无论是中层还是基层都不是特别明确自己的核心工作是什么，团队或个人都是各自为政，做自己认为对公司或团队有益的事情，导致公司资源分散，公司（或团队）很难形成合力，团队看起来就比较松散。 其次，公司（或团队）层面的目标明确了，但是到了执行层面就会问题百出，无论是团队成员分工不均还是工作推进过程中各部门员工之间的冲突亦或是团队内部成员的积极性都会影响任务最终的质量和进度，让最终的成果大打折扣； 最后，前两者都做得很好，但是，公司（或团队）没有相关的制度对目标完成情况较好的团队或个人进行激励，长此以往，团队和成员的积极性就会降低