工作管理

天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 　　项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。 　　 排兵布阵 　　组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。 　　 组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务： 　　 1、角色和职责分配。 项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1

有时候，魄力和决心的确远胜过技术。 种种风险，都不应该阻挠你的改革措施和深入打造强有力团队的决心。 你要做到发现问题的同时，就立即去解决问题。有决心是前提，其次是千万不要拖延时间。 /*--> */ /*--> */ 能力强但态度差：引导式管理。对这样的人，我主张你要和他一起商量，然后让他去决策。也就是说，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。 能力差但态度好：劝说式使用。对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心。 能力差态度也差：告知式培养。对这种人你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不行。作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他一定的附属任务，让他成为你布置任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用。 /*--> */ /*--> */ 因为中国是一个深厚的人情社会，规则有时候只能起到限制作用，而不是一种必须遵守的最高天条。 杜绝例外，是管理者的“天条”。 工作的及时总结、反馈、纠错和进步，对于执行的监督非常重要。 完全忽略了自己最应该做的工作其实是对自己工作历程的总结、对问题的发现和改进。 /*--> */ /*--> */ 人人都知道错误，可没有人去具体跟踪监督、改进错误。 “懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度 懒惰的人最终决定了团队的整体失败或成功。 没有制度的跟进

天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 　　项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。 　　排兵布阵 　　组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。 　　组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务： 　　1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1

力不从心型 在工作中有种技术leader，总认为自己是最好的。在方案设计的时候，自己有一种方案，下属有一种方案。leader非要别人听他的。如果两种方案没有优劣之分，比较建议的做法是让真正实施的人按照自己的想法去做，让人家有个实践自己想法的空间。而自己没有办法证明自己的方法更好，这属于能力问题。 认为自己是最好的，会有个副作用。容不下别人比自己强。别人受到认可，自己会不爽，所以大家处于非常压抑的状态。如果发个员工幸福度问卷，多半这组是最差的。 最可怕的是这领导也特懒。比如在会议中明确说：“我愿意去外面分享啊，只要有人给我写ppt就行了。” 额，让别人免费给他打工，功劳都归他的意思。 认为自己做不到的事情别人也做不到，别人做到自己做到的事情就怀疑别人别的地方做的不好。 经常和别人在私下里嘀嘀咕咕，不公开不透明，说别人坏话，没有一点气量。看谁不顺眼，在上级那边说人家坏话。让自己的上级和下级完全割裂开来。我在上级那里说你坏话又怎样？你也不知道我说的啥，你就怎么给自己辩白呢？ 这种领导遇到就是噩梦。转岗或离职之后还会做好久噩梦的那种。 受欢迎程度：☆ 技术型 天生喜欢做技术，不喜欢做管理。迫于各方面的压力转型做了管理。工作中，很多事情喜欢身先士卒，自己动手。是个强将，但是手下都是弱兵。对这种领导，我的建议是：还是坚持做技术，把管理机会留给年轻人。 从985到985

电子商务B2B调研报告 电子商务 B2B的实现模式 电子商务中的安全 B2B中的物流 B2B中的供应链 B2B的核心技术 电子商务成功运营的关键点 电子商务 ?? 电子商务，顾名思义是指在Internet网上进行商务活动。其主要功能包括网上的广告、订货、付款、客户服务和货物递交等销售、售前和售后服务，以及市场调查分析、财务核计及生产安排等多项利用Internet开发的商业活动。电子商务的一个重要技术特征是利用Web的技术来传输和处理商业信息。 ?? 电子商务有广义和狭义之分。狭义的电子商务也称作电子交易(e-commerce)，主要是指利用Web提供的通信手段在网上进行的交易。而广义的电子商务包括电子交易在内的利用Web进行的全部商业活动，如市场分析、客户联系、物资调配等等，亦称作电子商业(e-business)。这些商务活动可以发生于公司内部、公司之间及公司与客户之间。 ?? 电子商务不仅仅是买卖，也不仅仅是软硬件的信息，而是在Internet、企业内部网(Intranet)和企业外部网(Extranet)，将买家与卖家、厂商和合作伙伴紧密结合在了一起，因而消除了时间与空间带来的障碍。 B2B的实现模式 目前企业采用的B2B可以分为以下两种模式： 1. 面向制造业或面向商业的垂直B2B。垂直B2B可以分为两个方向，即上游和下游

1、对于个人： （1）精通新产品开发的原理 （2）提升工作表现 （3）增大职业提升的机会 （4）增加在同事、雇主和猎头中的辨识度 （5）在你的领域里，使你像专家一样鹤立鸡群 2、对于管理者： （1）识别哪些人具备产品开发与管理足够的知识和能力以至于可以把他安排到领导者的位置 （2）区别求职的候选人，除了考虑这些人的工作经验，你还可以考察他们的产品开发知识以及他的职业发展兴趣。 3、对于组织： （1）为组织提供新产品开发的流程和原理，它提供一个基准和应该聚焦的领域 （2）高绩效的公司理解，正确的培训员工能够带来直接的可衡量的效益 （3）一些公司已经开始在企业内发起NPDP的认证 来源： 51CTO 作者： 小鹏pmp 链接： https://blog.51cto.com/14640218/2458140

最近有朋友与我探讨了软件基层技术管理工作方面的话题，借此从动机和方法两方面谈谈我的看法。 动机 要做好基层技术管理工作，首先要确保自己有良好的动机，即明白自己为何要走上技术管理岗位。做管理的根本是为了获得权力，但获得权力的动机却存在很大的差别。 第一种单纯是为了利己。有相当数量的人往技术管理岗位“挤”，是为了获得以后在工作中可以少做或挑做工作内容的权力；也有的人是为了更快、更多地获得公司动向的资讯，以体现“领导”的“与众不同”；还有人是为了更高的薪资。 第二种是为了通过利他实现利已，是一种共赢的思想。这类人对技术工作有着自认为清晰的看法，相信自己能带领团队走得更好，获得权力是为了更好地调配团队资源和实施自己的技术想法。显然，实施想法的过程也是提高自己的过程。 如果走上技术管理岗位完全是第一种动机使然那就麻烦了，这类人说到底根本不相信或敬畏技术的博大精深，容易错误地以为“关系才是一切”，甚至玩弄“欺下瞒上”的伎俩。很难获得团队成员的认可与尊重，要带好团队没有成功的可能（什么是成功？）。 与之不同的是，持有第二种动机的人在工作中总会表现出积极的行为并被团队成员感知，其开展团队工作更容易获得认可与支持。 我曾在多篇文章中指出，技术管理者对技术需要有很好的敏感度，否则很难做好技术管理工作，很容易将“技术管理”变成只有“管理”。以中国目前的国情来看

软件团队的建设和软件开发管理 毕业以后一直在从事软件工作，历经了10年坎坷，现在是一家IT企业的软件开发主管。在不断的摸索、失败、成功中，有不少的经验和教训，希望能和一些成长中的软件从业者分享。 软件组织中什么是最重要的呢？团队和开发管理。今天我们的主要话题就是围绕着团队和开发管理展开的。 在很多场合，我们都听到人们说“人才是最重要的资产”，我想，这不是一句空话。有了人才就有一切，这是一个真理。对于软件开发来说更是如此。当然，对人才的关注并不意味着要人才堆积甚至浪费，人才浪费反而会影响整个团队。 人才只是一个个的点，如果没有形成一个有效的团队，人才再多也毫无意义。软件开发是一个需要协同作战的工作，团队是软件开发工作的基本组织，因此形成一个有效的团队是软件组织成功的基础。 很多时候，团队作战听起来容易做起来难。有一次，我和一个大型软件企业的CTO聊起了软件组织的模式，他打了一个比方，说软件开发就象做外科手术，外科主任应该是技术最强的人，熟知每一项技术细节的人，所以软件组织的领导也应该是技术最全面，每个细节都精通的人。软件开发真的象医生看病做手术吗？我们来看看这里面有什么不同。医生通常面对的是一个病人，通常处理的是一个个案，当然一个复杂的手术也需要麻醉、影像、护士、助手的配合才能完成。一个软件项目呢？软件项目也有大小的区别，小的项目一个人处理所有环节，前端、业务逻辑、数据库

whoami -----当前用户用户名 whoami–help -----帮助文档 whoami–version -----版本信息 echo -n -----不换行 echo -e -----转义字符 pwd (print working directory) -----打印当前工作目录cd（change directory） -----切换当前工作目录 “.” ------表示当前工作目录 “…” -----表示工作目录上层目录 “-” ----- 表示前一个工作目录（退回上一个目录） “~” -----表示用户的家目录 mkdir -----创建目录 rmdir -----删除目录 ls 不跟 -----当前工作目录下的文件 ls -a -----列出包括隐藏的文件 ls -l -----长格式列出文件（文件名+文件详细属性信息） ls -al ----- 长格式列出指定目录下的所有文件 chmod -----改变文件或目录的访问权限 cp（copy） -----拷贝 mv（move） -----移动 mv -f -----（强制覆盖） rm -----删除 touch -----创建文件 ln（link）ln -s -----[链接指向的文件 ./链接名] ln -----硬链接 tar -cf -----打包 tar -tf -----查看包 tar -f ----

电子商务 ... 1 B2B 的实现模式 ... 1 电子商务中的安全 ... 2 B2B 中的物流 ... 2 B2B 中的供应链 ... 6 B2B 的核心技术 ... 6 电子商务成功运营的关键点 ... 10 电子商务  电子商务 ，顾名思义是指在 Internet 网上进行商务活动。其主要功能包括网上的广告、订货、付款、客户服务和货物递交等销售、售前和售后服务，以及市场调查分析、财务核计及生产安排等多项利用 Internet 开发的商业活动。 电子商务 的一个重要技术特征是利用 Web 的技术来传输和处理商业信息。  电子商务 有广义和狭义之分。狭义的 电子商务 也称作电子交易 (e-commerce) ，主要是指利用 Web 提供的通信手段在网上进行的交易。而广义的 电子商务 包括电子交易在内的利用 Web 进行的全部商业活动，如市场分析、客户联系、物资调配等等，亦称作电子商业 (e-business) 。这些商务活动可以发生于公司内部、公司之间及公司与客户之间。  电子商务 不仅仅是买卖，也不仅仅是软硬件的信息，而是在 Internet 、企业内部网 (Intranet) 和企业外部网 (Extranet) ，将买家与卖家、厂商和合作伙伴紧密结合在了一起，因而消除了时间与空间带来的障碍。 B2B 的实现模式 目前企业采用的 B2B 可以分为以下两种模式： 1.