产品经理

表面：请简单介绍下自己。实际：你先出牌，我要看着打。 最拽的自我介绍就是“我爸让我来的！”；最快的撩妹攻略就是“I’m rich！”；最狠的社会毒打就是“以上均来自真实案例！”不过凡是无绝对嘛，既然以上套路都不是100%成功，那么凭什么素昧谋面的人有资格告诉你所谓的模板、攻略、注意事项、重点等等？ 后续内容没有模板和套路，就是按照做产品的思路去分析，仅此而已。 背景 2020年，0-1岁的产品经理，求职时，做自我介绍。 目的 打动面试官。 分析 为啥要自我介绍？ 从众心理 ，大家都这样，并且你先出牌，面试官有很大的选择余地决定出什么牌，这样面试官很舒服所以大部分人都这样。 因为求职者一般对面试官一无所知，所以多数人会去准备万能话术，魔高一尺道高一丈，面试官慢慢成了老狐狸，而0-1岁的你更加找不到你面前这位老狐狸的尾巴到底藏在了哪里。 没有自我介绍会怎样？ 没有会很尴尬。 如果求职者不介绍，面试官先说清楚了自己对选人的各种标准，你可能就觉得HR完全是把你骗过来了，体验极差。就好像HR叫你来打扑克，面试官上来就是王炸，你手上没有大过他的牌，直接就没得玩了，反而你会投诉那个只看你会打牌就骗你到面的HR。 面试官想要啥？ 想要个期待中的人。 面试官的工作不是面试，他们是产品经理，是中断了工作，被叫过来专门面试你的人。 基于上述情况，我们推测面试官的情况是：1.他不准备花太多时间 2

在我转产品之前，总是觉得别人家做的产品十分的糟糕，体验做的这么差劲，界面做的这么low，但是当我真正自己开始带着团队做产品的时候，才发现自己也踩坑无数，没有一件事情可以随随便便成功。要做好一个好的产品，我们需要经验，也需要自己的付出。 所以本文是结合我自己成长历程总结出来的产品流程，以及需要注意的一些经验，想分享给所有想做，或者在做产品的童鞋，不要以为产品就只有高大上，敲黑板。细节决定成败，凡事只有脚踏实地，做好基本功，才能成功。 那么我们就从头说起 一、建立开发流程 开发流程无论是敏捷，还是瀑布，要看各自企业的部门架构和运营逻辑，但是建立明确的开发流程是十分重要的，白纸黑字写下来，以后可以避免很多的扯皮和无效工作。例如：每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》；从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》；测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。 二、项目启动准备 （1）成立项目组团队，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等，并明确各团队负责人。 （2）产品经理完成《产品梳理》 首先，明确每个项目的目标；其次，梳理项目涉及的角色；再来，每个角色要进行的事项；最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。由项目负责人共同开会评估，确保大方向一致。 三、需求建立及设计 （1）设计并提交《产品原型》。

3 月，跳不动了？>>> 在我转产品之前，总是觉得别人家做的产品十分的糟糕，体验做的这么差劲，界面做的这么low，但是当我真正自己开始带着团队做产品的时候，才发现自己也踩坑无数，没有一件事情可以随随便便成功。要做好一个好的产品，我们需要经验，也需要自己的付出。 所以本文是结合我自己成长历程总结出来的产品流程，以及需要注意的一些经验，想分享给所有想做，或者在做产品的童鞋，不要以为产品就只有高大上，敲黑板。细节决定成败，凡事只有脚踏实地，做好基本功，才能成功。 那么我们就从头说起 一、建立开发流程 开发流程无论是敏捷，还是瀑布，要看各自企业的部门架构和运营逻辑，但是建立明确的开发流程是十分重要的，白纸黑字写下来，以后可以避免很多的扯皮和无效工作。例如：每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》；从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》；测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。 二、项目启动准备 （1）成立项目组团队，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等，并明确各团队负责人。 （2）产品经理完成《产品梳理》 首先，明确每个项目的目标；其次，梳理项目涉及的角色；再来，每个角色要进行的事项；最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。由项目负责人共同开会评估，确保大方向一致。 三、需求建立及设计 （1）设计并提交

一.工具： 产品大牛网的原型托管服务，可以像网盘一样管理原型，并且可以以链接的形式分享： http://www.pmdaniu.com/ 在线演示： http://www.pmdaniu.com/prd/view?id=VHdXNwJlUWcEPQw5BTkAIwQW 演示： http://www.pmdaniu.com/cloud/16742/333ff1e3859ce9ecda108908c2392de8-13/start.html#p=%E6%8C%87%E5%AF%BC&g=1 不用Axshare的话，用百度BAE等平台把文件传上去就可以了。 可以参考： 图解使用百度bae部署web项目_百度经验 1.2 Axure工具 工具推荐： http://www.woshipm.com/rp/580559.html http://51prd.com/element/#g=1&p=%E4%BD%BF%E7%94%A8%E8%AF%B4%E6%98%8E 浪子PRD： http://51prd.com/module.html 文章： http://51prd.com/article.html 二.分享 如何高效分享Axure原型：附安装包和教程： http://www.chanpin100.com/article/101470 --------- 生成后的链接给别人访问的方法有很多哦

产品经理 核心价值 集群价值 用户中心 好的互联网产品 产品设计+产品设计 产品的价值体现 产品的设计体现 产品的多维度体现 产品的敏捷体现 产品流程 1、需求分析–>2、文档整理–》3、功能设计–》4、交互设计（低保真）—》 5、视觉设计（高保真）—》6、开发—》7、测试—》8、上线----》9、运营 需求定位：某类人对某种产品的生活需要。需求（痛点） 需求范围：用户、产品 需求过程： 1、 用户（马斯洛需求、七宗罪、用户画像、用户动机） 2、 产品（需求来源、挖掘方法、分析需求） 3、 管理（评审、可行性、优先级） 4、 定位（用户定位、产品定位） 来源： CSDN 作者： liudh0730 链接： https://blog.csdn.net/liudh0730/article/details/104609498

在现代互联网公司，特别是小型公司，创业公司本找精简人力的目的往往没有配备项目管理人员，很多公司都是产品经理兼项目管理，或者直接是技术总监管理整个开发流程。但是在现实中往往发现项目开发的周期要远远超出预期，或者项目质量在计划周期内达不到产品要求。那众多互联网公司在项目管理上存在误区有哪些呢？ 1.觉的团队小，沟通方便，没必要项目管理介入。这种情况出现在创业公司中居多。本来就因为各方面资源的限制导致团队较小，相应的工作在产品开发过程中往往可以精确到团队成员，自己只需要检查最后一个环节的工作成果就行。在这样的团队中缺乏一个统筹产品开发的全过程，从需求，到产品，研发，测试，市场。而往往是一个环节发生了变故导致了后面整体的变动。很常见的是需求发生变化，导致产品的发生变化，导致后面相关的工作完全停滞。 上面这种情况在小团队中经常出现，最后导致视觉，产品，开发，测试手上拿到的需求完全不一样。最后需要达到统一，终究会有人抓狂的… 在这里要说的是需要一个人对于产品的整个流程进行管理，控制。以保证整个团队得稳定，有序，可控。 遇到过很多在创业公司的朋友(多半是开发)，很多都说这个产品做不下去，问他什么原因，一般都是产品经理的需求经常发生变化而往往不同步给我们，或者我刚做完这个功能，然后产品经理就更改了产品。最后老板检查结果，发现项目没有按期完成或者项目存在较多的bug。都是把我叫到办公室一顿骂

前言：宜信技术人物专访是宜信技术学院推出的系列性专题，我们邀请软件研发行业的优秀技术人，分享自己在软件研发领域的实践经验和前瞻性观点。 第五期专访我们邀请到 宜信科技中心普惠金融需求管理部负责人郭建伟，以“平台型产品的功能与体验设计”为主题，围绕宜信的产品开发实践，分享平台型产品经理的工作经验和能力要求。 嘉宾 | 宜信郭建伟 记者 | 宜信成芳 本文为采访实录。原创内容，转载请留言获取授权。 记者：郭建伟老师您好，今天我们的采访将围绕“平台型产品的功能与体验设计”展开。业务模式的变化会对产品产生升级改造的需求。请您结合宜信的具体实践，介绍在业务模式发生颠覆性创新的情况下，平台型产品团队该如何处理跨多平台融合、多团队沟通的复杂问题，从而顺利推进和实现平台产品升级？ 郭建伟：正好在宜信的这段工作经历中，参与过一次公司战略级的业务模式创新项目——火凤凰项目，将网贷业务中间人模式升级为直接借贷模式。有一些经验体会可以分享给大家： 首先，要明确自身在项目中的定位，目标清晰。 通常业务模式升级类项目都是公司级项目，参与部门比较多，产品团队和技术部门虽然是落地过程中最重要的一环，但一般还会涉及公司内一系列系统外的工作推动，甚至外部合作方、监管机构的协调，往往不会由产品团队或技术部门来主导，所以 要明确自身在项目中的角色，充分理解项目的业务目标，转化成具体的系统建设目标

摘要：平台型产品经理需要具备“对业务的结构化理解”，“先抽象提炼”再“反向适配具体业务需求”。 前言：宜信技术人物专访是宜信技术学院推出的系列性专题，我们邀请软件研发行业的优秀技术人，分享自己在软件研发领域的实践经验和前瞻性观点。 第五期专访我们邀请到 宜信科技中心普惠金融需求管理部负责人郭建伟，以“平台型产品的功能与体验设计”为主题，围绕宜信的产品开发实践，分享平台型产品经理的工作经验和能力要求。 嘉宾 | 宜信郭建伟 记者 | 宜信成芳 本文为采访实录。原创内容，转载请留言获取授权。 记者：郭建伟老师您好，今天我们的采访将围绕“平台型产品的功能与体验设计”展开。业务模式的变化会对产品产生升级改造的需求。请您结合宜信的具体实践，介绍在业务模式发生颠覆性创新的情况下，平台型产品团队该如何处理跨多平台融合、多团队沟通的复杂问题，从而顺利推进和实现平台产品升级？ 郭建伟：正好在宜信的这段工作经历中，参与过一次公司战略级的业务模式创新项目——火凤凰项目，将网贷业务中间人模式升级为直接借贷模式。有一些经验体会可以分享给大家： 首先，要明确自身在项目中的定位，目标清晰。 通常业务模式升级类项目都是公司级项目，参与部门比较多，产品团队和技术部门虽然是落地过程中最重要的一环，但一般还会涉及公司内一系列系统外的工作推动，甚至外部合作方、监管机构的协调，往往不会由产品团队或技术部门来主导，所以

5月份的时候跟快刀青衣聊：关于一家公司产品经理多少人数合理的问题。过了几天快刀青衣也是写了一篇文章《请开掉一半的产品经理！！》这篇文章很快传遍朋友圈，我就是文中提到的2位之一 如果处女座是被黑的最多的星座，那么产品经理就是被黑的最多的职业了。 快刀青衣，是处女座 ，还是产品经理 其中技术是黑产品经理最多的职位之一，我创业之初曾对我的技术合伙人说：我人生最幸福的日子，是当程序员的日子。当了产品经理之后，压力之大足以让人怀疑人生。 之前有国内一位Top 级的CTO一直吐槽产品经理，对产品经理不以为然，觉得这个职位非常多余。最近突然在微信上对我说：“赶紧推荐我几个产品经理，没有产品经理真不行。“ 为何要有产品经理？ 丁香园早期老板对程序员说要做个招聘网站，对着三大抄就行了。然后自己忙别的去了，过了一段时间问技术开发完了嘛？技术说开发完了，然后就带着投资人游玩鼓浪屿之后，打开电脑准备演示一番医疗招聘网站发现产品完全不可用，当时后悔没有找一位合格的产品经理跟进。 创业只是一个idea，其实idea并不值钱，开发出来也不值钱，只有落地了才值钱。一个创业团队的CEO，又要盯产品细节，又要谈投资，又要谈重大合作，又要到处宣讲...？精力是不够的，一位合格的产品经理 ，在产品细节上是不用你操心的。 囤积一堆产品经理，不如学会使用他 当时那位朋友跟我和青衣说，他们公司一共50多人，8位产品经理

概述 有读者反馈，读了文章 一线技术管理者究竟在管什么事？ 收获满满，但还有点不过瘾，还想了解更细的东西... 这篇文章分享开发流程规范，目的是提高产品质量，优化开发流程，供大家参考。 规范是死的，人是活的，希望自己定的规范，不要被打脸。 接下来从以上六个阶段进行逐一拆解。 1 需求评审 作为技术人员肯定都参加过需求评审会，不知道有没有遇到这样的情况？ 产品经理按照 PRD 文档读一遍，参会人员无动于衷。 产品经理刚讲了一个需求点，参会人员就产生了激烈的讨论，都在证明自己是对的。 参会人员对需求的目标不明确，对需求点进行发散思维讨论，最终偏离方向。 遇到以上问题，肯定是在参加需求评审之前未做充分准备，那么问题来了，需要提前准备什么？ 评审前 不要听产品同学说，该需求是大老板跟进的、非常重要、非常紧急之类的，就问产品三个问题： 解决了什么问题？ 提升了什么指标？ 有什么商业价值？ 这三个问题搞清楚了，再进行评审。 产品经理发出 原型 和 PRD 初稿后，开发人员要有 1-2 天时间（具体时间根据项目大小而定），熟悉文档，有任何疑问可以反馈给开发经理，由开发经理统一收集再反馈给产品经理，产品经理逐一进行答疑。 熟悉完文档后，开发人员和开发经理需要一起确定： 技术选型（前端/后端框架、日志中间件、消息中间件、数据库...） 技术架构（组件与组件之间如何协同工作，如何部署） 技术难点预知