产品规划

了解市场→了解需求→产品设计→产品运营 产品设计：产品理念，产品方案及规划，产品架构设计，交互设计，原型及需求，项目管理，验收及发布，用户体验，实战点评。 产品理念： 01.课程进度回顾 02.产品规划概述 03.怎么做规划 04.小结与展望 01.课程进度回顾 回顾 -市场分析 行业背景分析：宏观经济分析、竞争态势、行业技术预测 市场现状分析：市场阶段、市场规模 微观个体分析：SWOT分析、用户研究 回顾 -竞品分析 综述及背景：竞争格局分析 具体分析：竞品定位分析、竞品功能分析、精品策略分析 结论：结论建议（重点要把结论抖出来） 回顾 -需求分析 用户需求不等于产品需求，产品需求不等于解决方案 需求 的来源： 用户访谈、数据分析、用户反馈、竞品分析、头脑风暴 去伪存真、优先级判定 需求清单1.2.3 回顾 -用户需求4要素提炼 用户需求： 人物——场景——目标——任务 Who-Where/When-Desire-Method 使用者-发生的环境-需求的目的-解决方案 用户需求转化： 例子： 歌词搜索功能： 涉及到的产品功能模块：数据库、搜索结果列表 同一个需求可能会有多个解决方案。 总结： 用户、需求（通过四要素提炼）→四要素表达（转化表达思路）→产品、需求 课程主体思路： 做什么？ 怎么做？ 问题点：你们真的知道自己要做什么了么？ 02.产品规划概述 问题点在哪里？

产品经理这个岗位越来越火，想做的人越来越多，有不少公司、团队也都建立了以产品为中心的组织形式。自然，网上出现了很多“产品经理的能力模型”，大家都觉得像是武林秘籍，修炼之后就可以入行，但，又发现各种模型之间差异很大，纠结不已。最近，我越想越觉得讨论所谓的能力模型又陷入了“方法中心”式的思维，和“最好的文档模板”、“最优的组织结构”没什么区别，其背后的本质还是要先“问题中心”，即思考“为什么要建立产品经理的能力模型”。 说起来，无非有这么几种原因：公司想知道招什么样的人，如何培养人，个人想知道如何发展……即合并成一个问题——产品经理需要什么能力？我们用做产品的思路再往深挖，为什么需要具备这些能力？我的答案是：能胜任手头的工作。为什么要胜任手头的工作？这个应该不用回答了。所以，到此为止，看到关键点： 胜任工作重于培养能力，工作不同，会导致需要的能力不同。 “胜任工作重于培养能力”掰开来说，是学校教育与职业教育的最大不同，学校教育是“学以致用”，因为当时不知道要做什么，所以完全的方法中心。而职业教育就是“用以致学”，是明显带着问题的学，这样的学，更高效，也更有动力。所以，我们先把“能力模型”丢一边，提出“任务模型”的概念，通过分析产品经理要做的工作，结合周边环境与个人特点，来确认他们当前，到底需要胜任什么工作。 这件事分为如下几步。每一步结论的给出，都是通过大量深访、问卷与文献研究得出

产品规划 1.什么是规划 规划是对未来的规划,下个星期要做的事情不是规划 规划事要可以落地的行动方案,愿景和理想不是规划 2.产品规划根据产品所处阶段在契机上有所不同 ●新产品的规划契机，主要是分析和说明方向和去式的可行性，通过尽量全面的论证来避免战略上的错误: ●成长期的产品规划，主要是突出产品迭代和演进过程中的产品路线，以把握诸多需求和功能的主次; ●成熟期的产品规划，重点则是发现当前产品和运营过程中的优化点，需要更多细部的产品分析 3.产品规划规划根据面向人群在目的上有所不同 ●在面向老板或投资人时，产品规划重在说明产品的商业价值，如商业模式，市场空间或其他价值; ●在面向所在部门时，产品规划则重点要说明对公司运营的价值，尤其时和其它业务线(再尤其是战略级)产品的价值，以争取更多的资源; ●在面向项目组是，重点则是清晰明确的产品路线，以在对项目的理解上达成一致，便于项目的推进和管控 4.产品规划规划根据周期在时间颗粒度上有所不同 ●当产品规划是年以上的时间跨度是，那产品规划更应该表达的是产品路线上有限和主次，以及产品运营上的发展; ●而如果知识一年内的规划，则应该关注产品规划的时间预估和项目管控作用，这是规划就不只是方向，而是要在落地上形成节奏; 5.产品规划是产品未来段时间里的行动方案 ●所以产品规划的首要目标是讲行动方案是什么和为什么是这样的道理说明清楚

如何成为一个优秀开发组长 岗位职责： 开发组长的工作范围到底是什么？ 个人能力：个人足够强大，才能让组员信服 需求管理：清晰的产品方向，才能让团队顺利前进 技术上：架构设计，核心代码编写 团队管理：目标管理、人员培养、团队绩效，产品、研发、测试协调 需求管理： 1.需求规划：一定要制定需求规划，决定大的发展方向的，需求规划一定的推到出来的。 2.需求识别：什么是伪需求，什么是真需求。 3.需求改变：开发阶段，站在技术角度改变需求，让需求更加完善。 4.需求减少：定期下线不必要的需求，减少维护成本。 需求是提升团队效率的第一因素，做太多非核心的需求反而成为团队负担 如何站在技术角度管控需求 定期找业务线及大产品经理要产品规划及市场计划，针对产品规划中每个模块的价值要清楚理解，有疑问及时组织会议进行讨论，产品规划清楚后，制定对应的技术规划和人员安排 如果一个团队经常攻关，说明此团队产品规划做的非常差 怎么帮助产品经理梳理需求 产品经理角度，功能开发越多越好。怎么能够让他清晰的认识到投入产出比，研发设计、开发，对老功能影响，测试成本，后续的维护成本 团队管理： 怎么成为一个伟大的团队。 一个强大的团队，需要每个人都强，有一个环境脱节了，团队强大不起来。 人员管理：人员培养，清楚知道每个人的背景及追求（最好家庭情况都要了解），合理的分配工作及组员职业规划。 团队会议：团队晨会，团队周例会