从哲科思维看为什么要搞精益生产管理：
为什么大家都说好的精益生产管理却没有成功？
为什么初见起色的精益生产管理却没有持续下去？
为什么应用了精益生产管理的那么多工具却依然不精益？
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“凡事背后必有原因！”
我相信大家也都全面的充分的无微不至的绞尽脑汁的剖析了这个现象，尤其是下决心要搞精益生产管理的leader和成千上万的咨询师。
“为什么？”
我想说：“是因为还没有真正弄明白为什么要搞精益管理。现在的理由来自于归纳总结，而不是底层逻辑。”
什么意思？
假如企业要搞精益管理，我们视为一条公理（不证自明的基本事实），那么想要证明这条不证自明的公理唯有两个方法：归纳法和演绎法。
归纳法就是前面所讲的，根据经验，根据现象归纳总结出来的。
它的结论可能不对，因为是基于一定样本量的结果和现象，甚至基于一些连续假设。
举个例子，有一次和几个朋友在佛山吃饭，竹筒菜，先上了一桶汤：乌鸡什么什么汤，然后大家就针对“乌鸡的毛什么颜色”聊开了。
我说我小时候看到的都是黑毛，另一个朋友说我看到的是白毛，另另一个朋友说：“乌鸡白凤丸么，肯定都是白毛”。
我一看，这不行啊，这不否定我的童年记忆么，我就百度了一下，原来白毛黑毛都有。
那实际上，我的结论就来自于空间性归纳，在我有限的空间内，依照我的经历总结归纳出“乌鸡的羽毛都是黑色的”，这显然是错误的。
再举个例子，我们开车在自己非常熟悉的道路上，就比如从家出发常走路线上的红绿灯时间，我们甚至知道经过第一个红绿灯要开到多少迈才能赶上下一个绿灯。
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为什么？
因为在我们的隐含假设里面，默认了今天的红绿灯时间和昨天的一样，也就是未来和过去一样，这属于时间性归纳。
归纳法占我们日常生活使用比例的99%，甚至更高，我们已经习惯于通过归纳法来认知世界。
为什么？
因为我们的人脑结构先天性的懒惰，能不用脑就不用脑，所以有一个专业术语叫：
认知吝啬鬼，它有两个规则，一是认知的时候，默认用眼睛；二是用脑的时候，默认连续性，也就是默认归纳。
所以，基于此，我们存在形而上学禁闭，也可称为认知禁闭，后续进行逻辑演绎的时候会解释。
也就是说归纳法得出的结论未必正确，再举个例子，比如买彩票，它本就是个随机事件，
但是彩迷们自己总结数据，彩票站也在墙上标记每一期的数字，甚至统计出一些结论包括出现次数、大小占比、连续性等等等等以表现出结果可能存在规律。
剔除掉暗箱操作（假设）的情况，这种归纳得出的结论是没有根据的，即使看起来很像结论。
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那么另一个方法就是演绎法。
它是指借助于理性进行推论的方法，有个特点就是可以从已知模型中推演出新的模型，如果已知模型是正确的，
下面我们就用演绎法来推演一下企业为什么搞精益管理。请跟上我的思路。
我们先来回顾两个公理：
a：爱因斯坦的狭义相对论，E（能量）=m（质量）c?，
变向证明了能量态可以转化为质量态，证明了能量和质量这两个概念之间存在一定的当量关系；这是目前没有被推翻的公理。
b：克劳修斯的热力学第二定律表明，能量会从高温物体自发的转移到低温物体，此过程不可逆，除非施加外力作用。
例如，热水会自动变凉，却不能自动变热。
同时表明，在一个封闭系统中，能量会自发的从有序变无序，并且会越来越无序直到有外力介入。
例如未绷紧的橡皮筋和绷紧的橡皮筋，观察表明未绷紧状态的橡皮筋里的分子完全没有序列可言，而拉伸的橡皮筋中分子会有序排列。
这种现象被称为熵增原理，熵即无序的状态。
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我们可以举几个例子，我们收拾的非常干净的屋子，随着时间的延续，一定会越来越乱越来越脏，只有重新打扫整理才能恢复；
小公司发展为大公司，人越多，越混乱，除非制定一些规定和政策才能不乱。
亚马逊的贝索斯曾经说过一个词叫“熵减”，其实就是要让无序变有序。
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好的，下面我们步入正题了。
为什么丰田能够在那个时代背景下参观完福特和通用后开辟了一种新的生产方式呢？
因为在第二次世界大战日本战败后，它的存在度更低了，所以代偿度要提高。在提高的同时，结合内外部环境，它突破了认知禁闭。
为什么就一定要推动生产呢？
为什么就一定要批量生产呢？
为什么效率能比美国差8倍呢？
所以日本丰田经过逻辑变革，认知升级，总结出了拉动生产、均衡生产；
总结出“要彻底消除浪费”等等现在被称为丰田生产方式的方法论，这就是丰田跨过了福特生产方式和通用生产方式的非连续性。
而这套方法论让日本在全世界石油危机的时候大放异彩，依旧盈利，持续盈利，印证了那句“在潮落的时候才能看到谁在游泳”。
随后，美国人来深入研究，总结出来一个词叫“精益生产”，而后为了让更多的企业能够学会精益生产，
又总结出来“精益思想”，再后来提炼出“精益管理”这个词表示这一门管理哲学。
所以，我们可以总结出一条不证自明的公理，精益管理是企业在艰难环境下盈利的有效方法论。
而企业存在的本能就是盈利，在发展过程中一定会遇到非连续性。
因此，我们可以推导出一个公理：
精益管理是企业发展进程中跨过非连续性实现持续盈利的有效方法论。
此时，才敢说企业一定要搞精益生产管理，你看懂了吗？
如果看懂了并且认同，我相信这个公理作为我们推行精益管理的基石，一定不会走偏，也一定能坚持下去。
即使过程中遇到困难，即使我们暂时没看到效益，即使有人反对和不支持，即使初期推行效果一般等等，这些都是我们企业发展过程中管理变革会遇到的非连续性。
想想诺基亚在功能机势头正旺的时候，即使研制出了智能机也放弃了，最终说“我们并没有做错什么，但是我们输了”，正是没有跨过非连续性。
这种非连续性是认知的壁垒，所以让我们一同学习精益生产管理打破传统管理的认知边界吧！
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